HR-congres: Op jacht naar talent

HR-congres: Op jacht naar talent
  • 28 maart 2017

Het auditorium in het Haagse hoofdkantoor van T-Mobile was tijdens het HR-congres van de Klantenservice Federatie en SUSA goedgevuld met leergierige én ongeruste HR-specialisten. Want hoewel de klantcontactbranche floreert, leeft de vraag hoe toekomstbestendig contactcenters zijn. Hoog tijd dus voor een opfriscursus en enkele adviezen.

‘De economie trekt aan, de arbeidsmarkt staat onder druk.’ Dagvoorzitter en organisator Remco Pouw luidde de alarmbel nog net niet, maar het HR-congres kwam op een goed moment. Centrale vraag: hoe trek je onder deze omstandigheden het juiste talent aan in de klantcontactbranche en hoe behoudt je deze mensen? Veel contactcenters hebben namelijk te maken met een hogere in- en uitstroom dan andere afdelingen plus de doorstroom binnen bedrijven stokt. De stabiliteit en de kwaliteit van de dienstverlening komen hiermee onder druk te staan. Tijdens het congres gaven drie sprekers hun visie op deze problematiek, elk vanuit hun eigen ervaringen en expertise.

Missiegedreven
Professor Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de TU Eindhoven, ging in op de aansturing van medewerkers. Onder het motto ‘succes voorkomt een hoop gezeur’ schetste hij met beeldende verhalen en humoristische oneliners het belang van differentiatie in aansturings- en beloningsstijl. Elke werknemer is immers verschillend en levert op zijn of haar eigen wijze een bijdrage aan een zo rijk mogelijke output. Binnen contactcentra is dat inzicht wellicht nog belangrijker dan bij andere afdelingen, aangezien het geen lopendebandorganisaties zijn. Elke klant vraagt om een andere aanpak en datzelfde geldt voor de contactcentermedewerkers.
Weggeman uitte forse kritiek op managers die geen ervaring hebben op de werkvloer en noemde Roger van Boxtel bij NS en Menzis en Wouter Bos bij het VU Medisch Centrum als (negatieve) voorbeelden. Met dit soort managers is differentiatie lastig te realiseren. Hij illustreerde dit fraai met een uitspraak van oud-minister Pieter Winsemius: “Daar waar de vakdeskundigheid ontbreekt, ontstaat als vanzelf de regelneef.” Bij gebrek aan inzicht in de afdeling, eisen ze dat alle handelingen uitgelegd en verantwoord worden, oftewel: “Transparantie als een ziek synoniem voor vertrouwen.” Investeer daarom in collectieve ambities, in plaats van regels en procedures, tamboereerde Weggeman. Wat voor medewerkers wil je, op welke klanten richt je je en wat is de kern van jouw bijdrage? Om je mensen hierin mee te krijgen, moet deze ambitie worden uitgelegd, al vanaf het begin. Het onboardingproces is dus erg belangrijk. Daarmee help je jongere generaties ook een keuze te maken voor jouw bedrijf. Zij willen weten waarom ze bij een bepaald bedrijf moeten werken. Ze zoeken ‘meaning’ en ‘excitement’ en zijn meer mission-driven dan money-driven. Als ze hun werk als aangenaam en betekenisvol ervaren, leidt dit tot kwaliteit en productiviteit.
Hoe stuur je deze teams aan? Volgens de prodessor zegt de ideale manager van professionals dit tegen zijn medewerkers: ‘Ik geef je ruimte en vertrouwen, maar ik ben ervoor als er toch iets misgaat.’

Turquoise dagen
De nuchtere benadering van Weggeman contrasteerde enigszins met het verhaal van Constant Moolenaar. De directeur Customer Care bij verzekeraar VIVAT stelde het begrip mindfulness centraal: “Je moet in het nú zijn voor je klant.” Contact maken en verbinding creëren zou bij contactcenters niet alleen vanuit het hoofd moeten gebeuren, maar eveneens vanuit het gevoel (hart) en intuïtie (buik). Om dit tot stand te laten komen, is focus op mindset van belang.
Voor een gezonde mindset moeten mentale belemmeringen worden verwijderd: neem je verantwoordelijkheden, stap uit de comfortzone en in de leerzone. Grote beren op de weg hierbij zijn de angst om een baan te verliezen en, met stip op nummer 1, de leidinggevende. Moolenaar: “Bij VIVAT hebben we deze laag weggehaald, wat leidde tot 30-35 procent betere prestaties.” In plaats van leidinggevenden kwamen zelfverbeterende teams met coaches, die overigens rouleren om het ontstaan van een nieuwe leidinggevende te voorkomen. Zelfobservatie, waarbij je tegelijkertijd scherp ‘in de wedstrijd’ blijft, kan binnen die teams een klantcontactafdeling een eind op weg helpen.
Vier aspecten zijn hiervoor waardevol: 1) Zie jezelf als fabriek, wat betekent dat er voldoende capaciteit moet zijn om je werk goed te kunnen doen. 2) Wees verantwoordelijk voor de merkbeleving en leg verbinding. 3) Fungeer als verkoopkanaal, want je wilt klantwaarde leveren. 4) Vorm de oren en ogen van een organisatie, zodat je waardevolle feedback kunt geven over het functioneren daarvan. Samenvattend moeten er bij klantcontactcentra turquoise dagen worden gecreëerd worden, meent Molenaar. Deze kleur staat voor een holistische benadering: het hele bedrijf als interactief en samenhangend systeem. Klantcontactmedewerkers zijn hier bij uitstek het uithangbord van, als gastheer of -vrouw van de gehele organisatie.

Talentreservoir
Afsluiter van de middag was Ralf Knegtmans, managing partner van De Vroedt & Thierry (headhunter voor senior management- en directiefuncties). Zijn aankondiging dat het publiek actief mee moest doen, zorgde voor wat ongemakkelijk gewiebel op de klapstoeltjes, maar de publieksparticipatie bleek een passende formule voor zijn verhaal. De presentatie was gebaseerd op zijn nieuwste boek Agile Talent, dat als ondertitel ‘9 cruciale stappen bij de selectie van het toptalent van morgen’ heeft. Klantenserviceafdelingen zijn volgens hem niet het zo vaak genoemde afvoerputje van talent, maar juist een belangrijk reservoir, zolang je dat talent maar herkent. Waar let je dan op, was Knegtmans’ vraag aan de zaal. Eigenwijsheid, passie en nederigheid passeerden de revue als antwoorden, evenals leervermogen, aanpassingsvermogen en zelfreflectie (“de levensader van leervermogen”). Genoeg heldere criteria om op te selecteren, zo lijkt. Toch moet het selectieproces danig worden aangepast aan de VUCA-wereld waarin wij leven: Volatile, Uncertain, Complex & Ambiguous. Selectie van toptalent moet daaraan worden aangepast. Kunnen en weten zijn niet langer leidende eigenschappen, universeel talent bestaat niet en er moet structuur worden aangebracht in sollicitatieprocedures. Cruciale factoren voor de selectie van agile talent zijn te formuleren aan de hand van de assen van kunnen, willen en zijn. IQ en competenties (kunnen) zijn redelijk makkelijk te veranderen. Drijfveren (willen) zijn nauwelijks te veranderen na de adolescentie. En persoonskenmerken (zijn) zijn enigszins te veranderen, maar het is lastig en duurt lang.
Op de drijfveren ging Knegtmans dieper in. Er zijn er zo’n vierhonderd, vertelde hij, waarvan er drie dominant zijn omdat ze 75 procent van je gedrag voorspellen. Naast achievement (prestatie) zijn dat affiliation (sociale aansluiting) en power (macht en invloed). Kijk bij het selecteren van talent dus goed welke van deze drie drijfveren de boventoon voert in de functie waarvoor geworven wordt en kies daar je talent op uit. Maak daarnaast je selectie objectief en meetbaar aan de hand van een feedbackformulier met weging. Hierin staan basale vereisten, vijf tot zeven doorslaggevende criteria en obstakels die geschiktheid voor een functie mogelijk beletten.
Met deze punten op zak leken de deelnemers aan het congres een stuk zelfverzekerder in hun stoelen te zitten. En ze gingen nog iets rechterop zitten toen Knegtmans weliswaar een kritische kanttekening plaatste over de toekomst van HR, maar de zaal geruststelde met de woorden: “Computers nemen delen van werk over en maken banen overbodig. Voor klantcontact geldt dit echter niet. Voelen blijft hier belangrijk en dat kunnen computers nog niet.”

Tekst: Martijn Janssen

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Geplaatst in
  • HRM
  • Reacties
  • Link