Lessen in ‘klantgericht leiderschap’

Lessen in ‘klantgericht leiderschap’
  • 12 september 2017

“80 procent van de ceo’s vindt dat ze een klantgericht bedrijf leiden, terwijl slechts 8 procent van de klanten het daarmee eens is.” Sydney Brouwer viel met de deur in huis bij de opening van de vijfde sessie van CX Circle, het klantbelevingsplatform dat hij samen met Olaf Ouwerkerk en Heike Faber oprichtte. Hoe je dat gat tussen ceo en klant kunt overbruggen, was het centrale thema tijdens de bijeenkomst in de theaterzaal van AFAS Software in Leusden. Zes sprekers gingen in op de vraag wat klantgericht leiderschap nou eigenlijk is. Twee van hun verhalen lichten we er uit.

Militaire uniformen zijn in de klantcontactwereld een exotisch gezicht. Wapens en strenge blikken staan nu eenmaal mijlenver van klantvriendelijkheid vandaan. Toch had kolonel Egon Hoppe, commandant bij de Koninklijke Marechaussee, een verhaal te vertellen dat verrassend dichtbij de aanwezigen in de zaal kwam.
In alle drie kerntaken van de Marechaussee - de grenspolitietaak, het bewaken en beveiligen en uitvoering van internationale en militaire politietaken - is klantgericht leiderschap namelijk een belangrijk uitgangspunt. “We zijn hard in de veiligheid, maar met een groot hart voor de mensen om ons heen”, vatte de in uniform gestoken Hoppe zijn visie samen.
Meest zichtbaar is dat op Schiphol. Op de luchthaven is een eenheid van 1.000 man gestationeerd, waarvan circa tachtig procent jonger is dan 20 jaar. “Zij krijgen te maken met de meest verschrikkelijke verhalen. Zo trof een wachtmeester eens een vrouw aan de balie die met een kindje in een Maxi-Cosi Nederland binnen wilde komen. Hij vertrouwde de situatie niet helemaal. Bij controle bleek dat het kindje al voor de vlucht was overleden en dat er dertig bolletjes drugs waren ingebracht. Is zo’n vrouw dan slachtoffer of crimineel? De ogenschijnlijk eenvoudige zwart-witte wereld van het boevenvangen wordt ineens grijs en daaraan moet je jouw houding tegenover de passagiers aanpassen.”

Sociale patrouilles
Minder heftig, maar ook uitdagend, was de nasleep van de vulkaanuitbarsting op IJsland. Als gevolg van een aswolk was het Europese luchtruim gesloten. Ongeveer 15.000 tot 20.000 doortrekkende passagiers die Nederland niet in mochten, zaten dagenlang vast op Schiphol. “In zo’n geval moet je niet robuust optreden, maar investeren in goedheid. We moesten bedenken hoe we de levensomstandigheden op de luchthaven konden verbeteren. Dus voerden we sociale patrouilles uit om passagiers gerust te stellen. En wat gebeurde er: mensen kregen het naar hun zin! Een wachtmeester deelde taart uit aan een jarig jongetje. Dat is dus diezelfde man die ook bij terreurdreiging inzetbaar is. Hij toonde klantgerichtheid en, nog belangrijker, het kwam uit hemzelf.”

Toch benadrukte Hoppe dat de veiligheid van de staat nooit ten koste mag gaan van hostmanship. “Mensen moeten bijvoorbeeld uit de wachtrij worden gehaald als daar een reden voor is. Dan maakt het niet uit of dit gevolgen heeft voor de reis van de passagier. Maar de manier waarop kan wel het verschil maken. We leggen uit waarom we iemand eruit pikken. Tegelijkertijd snappen we ook dat mensen hun vlucht moeten halen. Dan zoeken we contact met de incheckbalie, zodat iemand toch nog mee kan met een vlucht. Een paar woorden maken dan meteen een wereld van verschil.” De medewerker is het aangrijpingspunt voor hostmanship. “En dat is niet hetzelfde als service. Service is namelijk normaal, waar hostmanship een stap verder gaat. Je zegt wow! Het is geen standaardrepertoire.”

De aanwezige klantcontactprofessionals gaf hij vier lessen uit de militaire wereld mee voor klantgericht leiderschap. “Om te beginnen moet je snappen waar het om gaat. ‘The strategic corporal’ is het idee dat mensen op de grond vaak beter overzicht en inzicht hebben in bepaalde situaties. Vertrouw op hen, in plaats van het uitzetten van een strategie op afstand. Het gaat nooit om de leider, zie je dienstbare rol. Ten tweede moet jij de richting ‘zijn’. Jouw voorbeeldfunctie is essentieel voor het slagen van jouw strategie. Belichaam jouw visie. Als derde punt is sturen op ontwikkeling belangrijk. Zet vrijgekomen tijd, ‘als het er niet op aankomt’, in om jouw mensen te trainen en ontwikkelen. Tot slot moet je omgevingsbewust samenwerken. Tijdens de Tweede Wereldoorlog bleek de Amerikaanse generaal Eisenhower het meeste vermogen te hebben om samen te werken, meer dan Patton of Montgomery met hun grote ego’s. Hij nam het besluit tot D-Day en zocht contact met zijn troepen door hen de situatie in een brief uit te leggen en begrip te uiten voor hun moeilijke positie.” Je hoeft ook niet meteen alles door te voeren, vertrouwde Hoppe zijn toehoorders toe. “Maar als je morgen met één ervan begint, kun je voorgaan in de beweging.”

Persoonlijkheid
De lessen van de Nederlandse kolonel kwamen in een andere vorm terug bij Morgan Thomas. Deze Zuid-Afrikaanse leiderschapsexpert veranderde onder meer de mindset bij de directie van Schiphol en maakte de organisatiestructuur bij Aegon flexibeler. Zijn verhaal ging verder dan het ‘wat’ van leiderschap en behandelde ‘hoe’ je moet zijn als leider. In vijf stappen zette hij meteen het proces van klantgericht leiderschap uiteen: daag het proces uit, inspireer een gedeelde visie, stel anderen in staat om te handelen, maak je handen vuil door zelf jouw strategie vorm te geven en moedig het hart aan. Aan bedrijfsprocessen en grote ego’s heeft Thomas een broertje dood: “Kijk naar Nelson Mandela. Zijn persoonlijkheid stond niet in de weg van zijn doelen. Hij was een echte leider.”

Met zijn aanstekelijke enthousiasme wist Thomas het publiek goed mee te krijgen in zijn verhaal. Zelfs toen er wat diepere gedachten de zaal in werden gestrooid, zoals: “Leiderschap gaat niet over dingen weten, of weten dat je bepaalde dingen niet weet. Het gaat om dingen waarvan je niet wist dat je ze niet weet.” Een doordenker was ook de uitleg dat ‘zijn’ (being) als houding belangrijk is voor succesvol leiderschap. “Hoe ik ‘ben’ terwijl ik dingen ‘doe’, beïnvloedt de uitkomst van mijn daden.”
Met het publiek als klankbord maakte hij een tocht langs de verschillende vormen van ‘zijn’, wat Thomas’ bedoelingen heel wat concreter maakte.

  1. Being Present: luister zonder afleiding naar de ander. Toon interesse, wees vrijgevig en probeer dat vervelende stemmetje in je hoofd te negeren.
  2. Being Powerful: wees helder in je communicatie door te zeggen hoe dingen op je overkomen en wees bereid moeilijke gesprekken te voeren. Mensen willen te graag aardig gevonden worden en willen koste wat kost vermijden negatief over te komen.
  3. Being Engaging: deel nieuwe kansen en mogelijkheden op zo’n manier dat anderen kunnen zien hoe zij kunnen meedoen. Houd rekening met hun manier van luisteren.
  4. Being Responsible: zie jezelf als de oorzaak van je omstandigheden. Mensen worden boos als er niet aan hun verwachtingen wordt voldaan.
  5. Being Your Word: doe wat je had gezegd te doen, in het tijdsbestek waarin je had gezegd het te zullen doen. Geloofwaardigheid is het sleutelwoord.

Wie de woorden van de Zuid-Afrikaan aan die van kolonel Hoppe koppelde, kon deze avond een veelzijdige visie op klantgericht leiderschap ontwaren. Zowel hard als zacht optreden zijn belangrijk om van een organisatie en klantcontact een succes te maken. Maar beide vormen vallen of staan door de kwaliteit van de menselijke inbreng. In de woorden van Morgan Thomas: “Alles draait om mensen en hoe je ‘bent’ met mensen. Niet terminologie als ‘agile’ is het antwoord, we zijn zelf het antwoord!”

Tekst: Martijn Janssen | Beeld: Ministerie van Defensie

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Reacties
  • Link