Agent op de bok

Agent op de bok
  • 31 maart 2016

Bill Fotsch lanceerde in 2014* een aardig concept: waarom laten we de contactcentermedewerker niet zelf beslissen over de dienstverlening aan klanten? Als we – een deel van – de kostencomponent van klantenservice eens bij de individuele medewerker parkeren, wordt de dienstverlening dan niet veel beter?

Een vreemd idee misschien, want kostenbeheersing moet je niet bij medewerkers leggen. Zeker niet als het hun hoofdtaak is om de klanttevredenheid op peil te houden of zelfs op te krikken. Dan gieren de kosten uit de klauwen. Toegegeven, de klant is wel tevreden. Houd je als chef liever de hand op de knip? Dan geef je iedereen de strikte opdracht om de kosten te beheersen. Helaas gaat dat weer ten koste van de service. Maar iedere keer dat er geen service verleend wordt, is weer geld in de pocket. Toch?

Afgrond
Twee jaar kleuterschool met zandbak zijn voldoende om te weten dat beide routes naar de zakelijke afgrond leiden. Géén service leidt tot geen klanten, dus om serviceverlening kun je niet heen. Een superdeluxe service, red carpet treatment en VIP-arrangementen daarentegen, kosten bakken met geld. Vraag maar aan Lexus. Concurrenten die het wat dat betreft ietsje minder groots aanpakken, hebben dan een kostenvoordeel. En ook dat betekent op termijn het einde van je – weliswaar perfecte – dienstverlening.

Afwegingen
Hoe dan wel? Fotsch pleit voor voorgekookte tradeoffs. Een hele reeks afwegingen tussen bijvoorbeeld wel of niet extra service, wel of niet nog een keertje voorrijden en wel of niet een uitzondering maken op de net verstreken garantietermijn. De contactcentermedewerker bepaalt het zelf, alsof hij of zij een kleine ondernemer is. Die maakt ook afwegingen en laveert dagelijks tussen maatwerk en standaardoplossingen. Dus waarom de contactcentermedewerker niet?

Voorkoken
De kunst is wel om de tradeoffs goed voor te koken. Dat vereist wat creativiteit, organisatorisch talent en discipline. Het begint ermee dat controllers niet meer top down werken, maar bottom up. In plaats van een vertaling van bedrijfsdoelstellingen naar targets, vertalen ze klantbehoeften naar tradeoffs met de bijbehorende worst case/best case bandbreedtes. Daarna is het een kwestie van meten. Wat gebeurt er in het contactcenter, hoe reageren de klanten en hoe snel leren de medewerkers individuele klantbelangen tegen kosten af te wegen? Reuze interessante materie. Zeker als je je realiseert dat daar geen traditionele managementlaag bij past. In dit model wordt de contactcentermedewerker de expert en de teamleider een bankzitter die van afstand naar de wedstrijd kijkt. Daar zit de eerste winst: dat managerssalaris mag gelijk omlaag.

Dashboard
Voor een goed werkend ‘self propelling’ contactcenter, is informatievoorziening echter essentieel. Medewerkers die voor het inzicht in door henzelf gemaakte afwegingen zijn aangewezen op traditionele rapportages, gaan niet of slechts langzaam leren. De door Finance samengestelde abstracte Excel-sheet die iedere maandag in het werkoverleg langskomt, voldoet niet langer. Een dashboard met alle key performance indicatoren, de kosten per klant en direct inzicht in de gevolgen van genomen beslissingen wel. Bestaat een dergelijk dashboard voor contactcentermedewerkers eigenlijk? Geen idee. Misschien moet het nog gebouwd worden door een slimme ICT-er. Maar eerlijk is eerlijk, ook dat is een afweging.

* Fotsch, Bill Track Customer Experience, but Don’t Forget the Financials Harvard Business Review, oktober 2014.

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Reacties
  • Link