Herijken, dát ruimt op

Herijken, dát ruimt op
  • 04 mei 2015

Ik weet nog goed dat veel organisaties zo’n 10 tot 15 jaar geleden de indeling maakten naar een front- en backofficeorganisatie. Vaak ingegeven door het inzicht dat klantbediening een ander vak is dan administratie. Dat resulteerde doorgaans in het ophangen van die kernfuncties in verschillende businessunits. Bij mijn organisatie gebeurde dat omstreeks 2004.

In die periode ontstonden ook de begrippen customer intimacy en operationel excellence. Iedereen ging doen waar hij goed in was en stelde daarbinnen zijn doelen en focus. Je was van het een of van het ander: de frontoffice was vooral met de klant en het contact bezig én in de backoffice was alles gericht op een vlekkeloos verlopend administratief proces. Op enig moment merkten organisaties dat die twee niet meer perfect op elkaar aansloten. Het begon soms wat te wringen. Het ging niet meer écht om de klant; interne KPI’s sloten niet meer goed aan en de afstand tussen de verschillende schakels in een keten was gewoonweg te groot geworden. Omdat dit uiteindelijk ook de samenwerking bemoeilijkt, werd het hoog tijd om het geheel te herijken.

Ook bij mijn organisatie hebben we ruim een jaar geleden besloten om de klantbediening die door twee units liep rigoureus anders te organiseren. Dus begonnen we een ‘white sheet of paper’-traject en maakten we opnieuw schetsen alsof er geen afdelingen Klantbeheer en Pensioenadministratie waren. Zo’n traject is spannend en vraagt zeker in de startfase veel denkkracht. Waarbij zorgvuldig is stil gestaan wat voor type bedrijf je eigenlijk wilt zijn. Het is daarbij zinvol om goed te kijken naar best practices; wat maakt sommige bedrijven nou écht succesvol? Maar ook kijkend naar de theoretische organisatiemodellen: wat is het meest logische én werkbare model, of is dat een mix? Wat past bij ons?
Het is zeker een voordeel als er dan al een recente, doordachte kanaalstrategie op de plank ligt. Voor ons type bedrijf en de doelstellingen bleek een keteninrichting op twee klantgroepen de meest logische en toekomstbestendige keuze. Een deelnemersketen én een werkgeversketen, georganiseerd binnen één unit. Hierbij zijn voormalige front- en backofficetaken volledig geïntegreerd, onder één aansturing. Bovendien staat niet het product of het proces, maar de klantreis hierbinnen centraal.

De klantreis is bepalend voor de wijze waarop de teams zijn samengesteld. Op die wijze denken we kwaliteit én efficiency optimaal te combineren. Na een gedegen voorbereiding - waarbij ook de OR overuren maakte - was het de eerste week van maart eindelijk zo ver. Het begin van een nieuwe fase werd ingeluid met een grootscheepse interne verhuizing. Want ondanks ‘het nieuwe werken’ wordt samenwerken in een keten gemakkelijker gemaakt als je ook fysiek bij elkaar zit. Zo’n verhuizing is weer een mooie test om te zien in welke mate we al paperless werken. Zelf ben ik gezakt voor deze test. Ik heb namelijk de gewoonte om leesvoer en MT-stukken te bewaren. Dat werd dus opruimen op vrijdagmiddag. En dat ruimt niet alleen fysiek flink op, maar ook in je hoofd. Heerlijk!

Noot: deze column van Frank Rademakers is gepubliceerd in CustomerFirst 03-2015.

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Reacties
  • Link