'De NPS-meting loopt, maar er wordt weinig met de uitkomsten gedaan en de klantreis ligt in de la. Het duurzaam realiseren van een uitzonderlijke klantbeleving en emotionele warme klantrelatie vraagt meer dan een project. Alleen door fundamenteel om te denken, door paradigmashifts door te voeren in het denken en die te realiseren, zal een organisatie werkelijk duurzaam fans realiseren en houden.’

Dit schrijven Jean-Pierre Thomassen en Eric de Haan in hun onlangs verschenen boek ‘Excelleren in Service’*, waarmee ze ervoor willen zorgen dat organisaties duurzaam de klantbeleving en -relatie verbeteren. In dit artikel licht Jean-Pierre exclusief voor CustomerFirst een tipje van de sluier.

‘Op basis van onze ervaringen met organisaties die met ons vorige boek (Service Excellence, red.) aan de slag zijn gegaan, hebben we de tien belangrijkste shifts in beeld gebracht. Het zijn shifts die de hele organisatie (dus niet alleen klantenservice!) raken en die strategische, tactische en operationele consequenties hebben.

1. Van product naar emoties en beleving als onderscheidend vermogen
   Het product (de dienst), hetgeen ‘wat’ de organisatie maakt, is steeds minder onderscheidend. Wat wel meespeelt, is dat ons gedrag als particuliere/zakelijke klant voor een groot deel beïnvloed wordt door emoties en beleving. Organisaties spelen hier op in door op basis van uitvoerig onderzoek onder klanten, partners en medewerkers de ideale beleving te ontwikkelen. Deze vertalen ze naar klantreizen, klantruimten, medewerkers/HRM, interne en externe communicatie, KPI’s en producten/diensten. Op deze wijze wordt de dienstverlening ‘van buiten naar binnen’ georganiseerd.
    
2. Van sturing op transacties naar koesteren van langetermijnrelaties
   Nogal wat organisaties proberen door digitalisering de ‘dure’ persoonlijke klantcontacten weg te bezuinigen. En op de contacten die overblijven wordt gestuurd door middel van enquêtes. De effecten zijn tweezijdig. De emotionele relatie met de klant neemt af. Daarnaast wordt er gestuurd op de klanten die contact met de organisatie hebben, maar de grote ‘stille massa’ is niet in beeld. Organisaties die de beperkingen hiervan zien en ondervinden, maken de fundamentele omslag door weer te investeren in persoonlijk klantcontact op voor de klant relevante momenten. Het investeren in Customer Relationship Management (en dan heb ik het niet over de software) gaat in de komende jaren belangrijker worden om de klantloyaliteit in positieve zin te beïnvloeden.
    
3. Van vermeende kostenpost naar morele en economische business case
   Klantbeleving en een emotionele klantrelatie zijn geen kosten-, maar een opbrengstenpost. Succesvolle organisaties hanteren het principe van ‘ambidexterity’ (tweebenigheid), ze sturen gelijktijdig op efficiency (operational excellence) en op customer intimacy met de klant.
    
4. Van winst als enige doel naar een doel dat inspireert
   Succesvolle bedrijven hebben winst niet als doel: dat is meer een gevolg van de relatie met hun klanten en medewerkers. Een inspirerend hoger doel helpt met het versterken van de emotionele relatie met klanten en medewerkers. En die zorgen op hun beurt voor de winst.
    
5. Van regelgestuurde controledrift naar ruimte en vertrouwen
   Niet sturen op basis van regels en procedures, maar op basis van gedeelde waarden. Medewerkers krijgen ruimte om te doen wat goed is voor de organisatie en de klantrelatie voor de lange termijn. Ook de structuur helpt bij dit vergroten van het klanteigenaarschap van medewerkers. Zo wordt in de financiële dienstverlening steeds meer gewerkt met kleine multidisciplinaire klantenteams die verantwoordelijk zijn voor een specifieke klantengroep.
    
6. Van 9-5 mentaliteit naar bevlogen klantgerichtheid
   Zonder bevlogen medewerkers, die enthousiast over het werk en de organisatie zijn, zijn er geen enthousiaste klanten. De organisatie is niet meer tevreden met tevreden medewerkers; enthousiasme, passie en bevlogenheid zijn het doel.
    
7. Van absurde enquêtes naar diepgaand luisteren
   Het gebruik van klantenquêtes is bij nogal wat organisaties echt doorgeslagen. Alles draait om de cijfers (zoals de NPS) die een doel op zich zijn geworden. Maar deze enquêtes zeggen niet wat de organisatie moet doen om de beleving en relatie te versterken. Echt in gesprek gaan met klanten, diepgaand naar ze luisteren en met ze co-creëren, geven dit inzicht wel.
    
8. Van hardleers navelstaren naar klantbewust innoveren
   Klantverwachtingen en concurrenten staan niet stil; de technologie geeft elk jaar weer nieuwe mogelijkheden. Hiervoor is het belangrijk dat verbeteren en innoveren geen project of de exclusieve verantwoordelijkheid van een afdeling is. Elke afdeling en elke medewerker speelt hier een rol in.
    
9. Van betonnen processen naar enerverende klantreizen
   Niet de interne processen, maar de klantreizen zijn leidend in de organisatie. Klantreizen zijn wel gekoppeld aan de interne processen om zo de buiten- en de binnenwereld te koppelen. Daarnaast stuurt de organisatie structureel op klantreizen. Dit door bijvoorbeeld de rol van klantreismanager en het periodiek onder de loep nemen, verbeteren en innoveren van elke klantreis.
    
10. Van leveranciers als kostenpost naar partners in klantbeleving
    Leveranciers zijn, net zoals medewerkers, geen kostenpost maar een partner in het verbeteren van de klantrelatie en -beleving. Dit betekent dat, met name met leveranciers die direct invloed hebben op de klantbeleving, op basis van partnership wordt samengewerkt. Voor leveranciers die geen invulling kunnen/willen geven aan een uitzonderlijke klantbeleving is geen plek meer.’

* De shifts zijn uitgebreid beschreven in het boek ‘Excelleren in Service’ (Thomassen & De Haan), dat bij de boekhandel verkrijgbaar is.

Jean-Pierre Thomassen schreef 15 boeken over klantmanagement-gerelateerde onderwerpen zoals Service Excellence, klanttevredenheid, klantgerichtheid, klachten en servicegaranties. Op dit laatste onderwerp promoveerde hij in 2018 aan de RUG.