Klantcontact of marketing?
Ik ben er sterk van overtuigd dat klantcontact een essentieel onderdeel van marketing is. Marketing richt zich vaak op het communiceren en het “zenden” naar de klant, terwijl klantcontact juist het luisteren en het oplossen van problemen behelst. Als je goed luistert naar je klanten, kun je campagnes beter afstemmen. En als een campagne faalt, komt het probleem vrijwel altijd bij het klantcontact terecht. Het is bijna een symbiotische relatie.

Werken bedrijven al voldoende aan de integratie van beiden?
Nog niet overal, maar de bedrijven die dat wel doen, behalen vaak betere resultaten. Het draait erom een “vliegwiel” te creëren waarin marketing en klantcontact elkaar versterken. Dat betekent goed luisteren naar de klant, die inzichten gebruiken voor je campagnes en vervolgens weer kijken hoe klanten daarop reageren. Het is een proces van continu verbeteren.

Beide disciplines moeten dus meer verweven?
Absoluut. Ze zouden niet als losse onderdelen moeten functioneren. Als marketing en klantcontact beter op elkaar worden afgestemd, kun je niet alleen je campagnes optimaliseren, maar ook klantloyaliteit vergroten. Het is een win-winsituatie. Als klantcontact onder marketing valt, krijgt het automatisch meer strategische aandacht. Het zou dan een plek in de boardroom verdienen, wat betere budgetten en prioriteit oplevert. Bovendien haal je klantcontact daarmee uit de sfeer van puur operationeel werk. Het krijgt een grotere rol in het strategische succes van de organisatie.

En customer experience?
Customer experience (CX) zou een plek aan de top moeten krijgen, bij voorkeur in de boardroom. Het is niet uitsluitend een marketingverantwoordelijkheid, maar het is wel een cruciaal onderdeel van het geheel. Klantcontact en CX vullen elkaar aan. Een goed luisterend klantcontactcentrum kan belangrijke inzichten geven die CX en marketing versterken. Marketing wordt ook nog te vaak als ondersteunend gezien in plaats van essentieel voor de bedrijfsstrategie. Maar stel je voor dat je klantcontact onder marketing brengt, dan maak je automatisch de stap naar een integrale aanpak. Het zou ook de relevantie van marketing versterken, omdat  klantinzichten direct vertaald kunnen worden naar campagnes en strategieën. Het samenspel tussen marketing en service is actueler dan ooit. Klantcontact speelt een cruciale rol in hoe merken zich onderscheiden en waarde bieden aan klanten.

‘Zonder een klantgerichte visie loopt innovatie spaak’

Wat was de aanleiding voor je vertrek bij Samsung?
Na elf jaar is het tijd om te gaan, als het gaat om transformatie moet je ook eerlijk durven zijn en beseffen dat je wellicht zelf bij het oude hoort en ruimte moet maken voor nieuwe mensen, dromen en ideeën. Daarnaast heb ik qua innovatie eigenlijk alles kunnen doen wat ik wilde: nieuwe platformen, interaction analytics, extra klantcontact kanalen, een verbeterde cultuur, nieuwe locaties. Zowel on-, off- en nearshore. Alles wat een contactcenter nodig heeft staat nu. Ik haal mijn energie uit het enthousiasmeren van mensen en het starten van nieuwe dingen. Ik vond dat het tijd was om verder te kijken, na zo’n periode wil je jezelf opnieuw uitvinden en verder groeien.

Wat heeft je uiteindelijk tot die beslissing gebracht?
Persoonlijke groei. Ik ben mondiger geworden en weet nu veel beter wat ik wil en wat niet meer bij me past. Er gebeurden simpelweg te veel dingen die niet meer aansloten bij wie ik ben. Dat heeft overigens niets met Samsung zelf te maken. Het bedrijf is niet wezenlijk veranderd en de mensen met wie ik werkte zijn geweldig. Maar ik was gewoon niet meer de persoon die nodig was om in een bedrijf als Samsung succesvol te zijn.

En nu?
Ik wil niet meer van hetzelfde. Mijn focus ligt op het maken van impact over meerdere bedrijven en sectoren. Dat betekent dat ik niet per se opnieuw op zoek ben naar een rol zoals ik bij Samsung had, maar naar mogelijkheden waarbij ik op Europees of zelfs wereldwijd niveau kan bijdragen. Denk aan keynote spreken, inspireren, consultancy of het begeleiden van organisaties om écht te transformeren.

Hoe concreet zijn die plannen?
Op dit moment ben ik in gesprek met verschillende bedrijven en partijen. Het is een breed palet, van consultancyrollen en techbedrijven tot adviserende functies. Ik wil het lot deels zijn werk laten doen en niet te veel vastomlijnde plannen maken. Dat geeft ruimte voor kansen die misschien onverwachts op mijn pad komen. Net als bij innovatie en transformatie wil ik ook hier ruimte houden voor het onverwachte en het verrassende.

Maar je blijft wel binnen klantcontact?
Honderd procent! Ik ben en blijf een vakidioot als het gaat om klantcontact en CX. Ik vind dit oprecht het leukste vakgebied dat er is. Dat gevoel had ik al toen ik consumentenzaken studeerde en dat is nooit veranderd. Klantcontact raakt aan zoveel facetten: marketing, technologie, organisatiecultuur. Daar ligt mijn passie. Ik wil bedrijven laten zien dat het anders kan, dat klantcontact niet alleen een kostenpost is maar een strategische troef. Of het nu gaat om het transformeren van een organisatie of het inspireren van professionals in het vakgebied - het draait allemaal om laten zien wat er mogelijk is.

Waar komt die motivatie vandaan?
Dat komt deels door mijn achtergrond. Ik kom uit een gezin waar het niet altijd makkelijk was - mijn vader is failliet gegaan en ik weet hoe het is om weinig te hebben. Die ervaring heeft me gevormd. Ik ben dankbaar voor de kansen die ik heb gekregen en ik wil iets terugdoen. Er was ooit iemand die mij hielp en ik geef dat graag door. Of het nu gaat om klanten, teams, of maatschappelijke impact, dat is waar ik me elke dag voor inzet.

Je bent ook politiek actief; hoe past dat in jouw missie?
Ik ben sociaal-liberaal en actief binnen D66. Dat sluit aan bij mijn overtuiging om kansen te creëren voor zoveel mogelijk mensen. Ik wil bijdragen aan een samenleving waarin iedereen een eerlijke kans krijgt. Dat sluit goed aan bij mijn waarden. Het combineert sociale rechtvaardigheid met de vrijheid om jezelf te ontwikkelen. In alles wat ik doe, probeer ik een positieve impact te maken. Of het nu gaat om het transformeren van klantcontactafdelingen, het bouwen van sterke teams of het verbeteren van de klantervaring. Ik geloof dat passie de mooiste drijfveer is en zolang ik die heb, blijf ik doorgaan.

Je hebt passie voor klantcontact, maar zoekt rollen waarin je echt kunt transformeren…
Klopt, ik ben niet de persoon om “op de winkel te passen.” Ik geloof dat een organisatie eerst een goede basis moet hebben voordat je kunt innoveren. Als KPI’s, service of contactcenters niet op orde zijn, is er geen ruimte voor innovatie. Innovatie mag nooit worden gebruikt om de basis te repareren - dat werkt simpelweg niet. Ik wil werken in een omgeving waar ik impact kan maken en waar ruimte is voor verandering en groei.

‘Klantcontact verdient een plek in de boardroom’

Kreeg je bij Samsung altijd iedereen mee?
Vaak liep ik voor de troepen uit, maar dat kon omdat ik de ruimte had. Binnen Samsung waren en zijn er meerdere mensen vooruitstrevend, zoals Daan van der Mijden en Lukas Schmeink. Wat soms lastig was, was het managen van het Koreaanse corporate model. Daar hebben we in de loop der jaren vertrouwen opgebouwd, wat ons de kans gaf om betrokken te zijn bij wereldwijde en Europese projecten. Ik kon leunen en doorbouwen op stevige schouders. In een transformatieproces is storytelling cruciaal. Als je wilt transformeren, moet je niet alleen een goed verhaal hebben, maar het ook consistent kunnen vertellen. Ik heb de afgelopen tien jaar steeds hetzelfde verhaal verteld. Het team wist precies wat de richting was en hoe hun rol daarin paste. Dat gaf structuur en duidelijkheid.

Wat geeft jou de meeste voldoening in jouw rol als leider?
Het zien groeien van mensen. Wanneer teamleden zelfverzekerd worden en verantwoordelijkheid nemen, weet ik dat ik iets goed heb gedaan. Het draait niet alleen om resultaten, maar ook om de omgeving waarin die resultaten tot stand komen. Het maakt me trots als ik zie dat mensen gelukkig zijn en tegelijkertijd geweldige dingen realiseren.

Bij Samsung werkte je samen in een samenwerking met Teleperformance. Wat maakt dat partnership zo bijzonder?
Het is geen lucky shot, maar een organisch gegroeide samenwerking waarin we de juiste mensen op de juiste plek hebben gekregen. Ik durf te zeggen dat wij binnen Teleperformance een unieke positie hebben veroverd. We hebben samen een omgeving gebouwd waarin we konden experimenteren en elkaar vertrouwen gaven om dingen anders aan te pakken. Het is meer een schiereiland dan een eiland - we staan los genoeg om flexibel te zijn, maar blijven ook stevig verbonden met de rest van de organisatie.

Hoe zorg je ervoor dat zo’n partnership blijft werken?
Het draait allemaal om wederzijdse erkenning van afhankelijkheid. Je kunt geen succesvol partnership bouwen met een win-lose mentaliteit. Een mooi voorbeeld is hoe we bij Samsung en Teleperformance onderhandelden. We startten letterlijk met een blanco agenda en schreven op wat voor beide partijen absoluut belangrijk was. Pas daarna gingen we kijken waar onze belangen elkaar overlapten en waar mogelijke spanningen zaten. Zo bouw je vanaf het begin een gemeenschappelijke basis en voorkom je dat kleine conflicten alles domineren.

Open en eerlijk; heeft dat je altijd geholpen?
Zeker! Een voorbeeld dat ik vaak noem, is een onderhandelingstraining die ik ooit volgde. We moesten in groepen avocado’s inkopen, maar pas aan het eind ontdekten we dat iedereen een ander deel nodig had: de schil, de pit of het vruchtvlees. Als je dat vanaf het begin weet, kun je samenwerken en iedereen laten winnen. Dat principe pas ik nog steeds toe: begin met een gesprek over wat echt belangrijk is, dan ontdek je vaak dat belangen elkaar niet zozeer bijten als dat je eerst dacht. In de samenwerking met Teleperformance heeft dat ons de ruimte gegeven om echt impact te maken. We hebben bijvoorbeeld hybride werkvloeren ontwikkeld, waarbij we experimenteren met nieuwe werkvormen. Soms werkte iets niet en dan grepen we snel in. Dat vertrouwen en die flexibiliteit zijn mogelijk omdat we een gedeelde visie hebben.

En als beide partijen hetzelfde willen?
Dan wordt het inderdaad een andere discussie, maar het belangrijkste is dat je weet waar je staat. Als beide partijen bijvoorbeeld het vruchtvlees willen, dan ga je daar open en eerlijk over onderhandelen. Wat je vooral niet moet doen, is verstoppertje spelen of zaken achterhouden. Transparantie is cruciaal. Het maakt de onderhandelingen misschien pittiger, maar ook eerlijker en effectiever.

Zie je die transparantie ook terug in de klantcontactsector?
Er zijn zeker uitdagingen. Klantcontact bevindt zich momenteel op een kruispunt. Veel bedrijven richten zich nu op offshorelocaties zoals Suriname, maar ik zie daar risico’s. De prijsontwikkelingen in landen zoals Suriname stijgen snel, wat hun concurrentiepositie onder druk zet. Tegelijkertijd ontwikkelen technologie en platformen zich razendsnel, wat betekent dat fysieke locaties minder belangrijk worden. Met de opkomst van geavanceerde platformen en AI kunnen klantvragen in elke taal en vanuit elke locatie beantwoord worden. Dat betekent dat bedrijven minder afhankelijk worden van specifieke offshorelocaties. Suriname bevindt zich wellicht al in de herfst van zijn relevantie.

Tekst Kel Koenen | Fotografie Zuiver Beeld

Dit interview verscheen (in zijn geheel) in CustomerFirst #01 - 2025