Wat heb jij eigenlijk met klantcontact?
Heel simpel: ik ben zelf klant. Maar als je wat dieper kijkt, dan vind ik klantcontact misschien wel het meest boeiende onderdeel van het hele vakgebied van management en bedrijfskunde. Dat komt omdat je ziet dat de meeste organisaties er op de een of andere manier mee worstelen.

Worstelen?
Ik geef je een voorbeeld. Jarenlang heb ik marketingmanagement gedoceerd bij Business School Nederland. In een opleiding voor zo’n 230 middenmanagers van Nationale-Nederlanden stelde ik altijd dezelfde vragen. De eerste: wat is jullie bedrijfsdoel? Dan kreeg ik het standaardantwoord: winst, aandeelhouderswaarde. Vervolgens vroeg ik: wie is jullie belangrijkste belanghebbende? Dan zeiden ze: de klant. En daar zat de contradictie al. Want als je winst als ultiem doel stelt, maar tegelijkertijd de klant als belangrijkste stakeholder aanwijst, klopt de balans niet. Ik ben niet van het dogma ‘de klant is koning’, maar de klant moet wel als een gelijkwaardige partij worden gezien. Het doel van een organisatie is waarde creëren, en die waarde moet je evenredig verdelen tussen aandeelhouders, medewerkers, klanten en andere stakeholders. Als je dat niet doet, werk je suboptimaal. Het probleem is dat klantcontact nog heel vaak wordt gezien als een kostenpost in de boekhouding. En dat werkt door in alle lagen van de organisatie. Daardoor belandt het domein vaak te laag in de apenrots om strategische invloed uit te oefenen. Er is altijd een spanningsveld tussen wat de klant wil en wat de organisatie kan leveren, maar in een ideale wereld is dat een perfecte match. Vaak gaat dat al mis op product- of dienstniveau, en dan wordt klantcontact een soort pleister op de wond. Het is nog te vaak ingericht als klachtenafhandeling.

‘Processen kun je managen, maar mensen moet je leiden’

Hoe kijk jij naar de modellen die organisaties daarbij hanteren?
In de jaren negentig had je dat bekende model van Treacy & Wiersema: operational excellence, customer intimacy en product leadership. De meeste organisaties die klantcontact zien als costcenter belanden automatisch in de operational-excellencehoek. Daar draait het om zo veel mogelijk transacties afhandelen tegen zo laag mogelijke kosten. Dan hoor je ook die vreselijke terminologie: tickets afhandelen, zo min mogelijk salarislasten.

Terwijl technologie juist ook kan helpen, toch?
Zeker. Ik vind het helemaal niet erg om eerst een chatbot te krijgen die mij goed begrijpt, en pas door te schakelen naar een medewerker als dat nodig is. Dat bespaart mij tijd én het bedrijf geld. Maar het gaat vaak fout doordat systemen slecht zijn ingericht. Dan krijg je standaardantwoorden die in het gunstigste geval voor 20 procent aansluiten bij je vraag. Daarmee is het doel vooral om het snel af te handelen en niet om het probleem echt op te lossen. En dan gaat het mis.

Jij zegt zelf dat je veel praat. Waar komt dat vandaan?
Dat zit er al van jongs af aan in. In mijn eerste schoolrapport stond al: Guido leert goed, maar praat veel. Ik was zes jaar oud. En eerlijk is eerlijk: ik heb er mijn beroep van gemaakt. Maar dat vele praten is niet zomaar lucht; ik gebruik het om context te schetsen. Bijvoorbeeld over hoe klantcontact zich ontwikkeld heeft sinds de Tweede Wereldoorlog.

Hoe bedoel je dat?
Kijk, direct na de oorlog was er vooral persoonlijke verkoop. Mensen gingen naar een winkelpunt of er kwamen handelsreizigers langs. Toen globaliseerde de economie – onder andere door het Marshallplan – en groeiden de markten. Dat leidde tot de opkomst van marketing, met massacommunicatie als motor. Fantastisch, want je kon ineens efficiënt leads genereren. Maar het was een een-op-allenboodschap. Al snel werd duidelijk dat dat niet ideaal was.

En toen kwam direct marketing?
Direct mail zou opnieuw zorgen voor persoonlijk contact, maar dan op papier. In theorie prachtig. In de praktijk kreeg je brieven die weliswaar begonnen met Beste Guido Thys, maar daarna een generieke tekst boden. Er werd niet geïndividualiseerd, hooguit gepersonaliseerd. Daarvoor waren goede databases nodig, maar die lieten twintig jaar op zich wachten. Uiteindelijk raakte niemand die brieven nog aan. Zelfs de beroemde ‘bobbel in de envelop’ werkte niet meer.

Telemarketing volgde toen?
Ja, ik heb daar zelf met mijn bureau nog veel in gedaan. Het idee was: nu gaan we mensen écht persoonlijk spreken. Maar ook daar sloop de massacommunicatie er weer in via scripts. Wij hebben altijd bewust zonder scripts gewerkt, vanuit het geloof in een individueel gesprek. Toch werd het eenheidsworst: weer dezelfde boodschap voor iedereen.

Databases en e-mail…
Inderdaad. Begin jaren ’90 werden er dankzij responsregistratie serieuze databases opgebouwd. En eind jaren ’90 dacht iedereen: we kunnen ook mailen! Maar het woord e-mail was nog niet droog of het woord spam was al geboren. En ook daar: personalisatie is nooit écht individueel geworden. Nog steeds krijg ik na 25 jaar geen enkel e-mailbericht dat werkelijk is afgestemd op mij. Zo kreeg ik onlangs een bericht van Liander: er bleek een probleem met mijn slimme meter. Via de website volgde ik een beslisboom en inderdaad, er was een storing. Vervolgens kreeg ik een keurig bericht: U hebt een storing doorgegeven. Hieronder leest u wat er in uw geval gaat gebeuren. Maar wat stond er? Een reeks generieke scenario’s, waarvan er maar één relevant was. En die ene was bovendien in tegenspraak met wat ik eerder op de site had gelezen. Dan denk ik: hoe moeilijk kan het zijn? Blijkbaar heel moeilijk.

‘De enige toetsvragen zijn: was het plezant en droeg het bij aan ons doel?’

Dus nog altijd dezelfde worsteling?
Precies. Of het nu om direct mail, e-mail of bots gaat: telkens zie je dezelfde patronen terug. Het begint met de belofte van persoonlijk klantcontact, maar eindigt vaak in massacommunicatie vermomd als personalisatie. Wat er dan overblijft, is de kern: de waarde die de klant verwacht.

Waarde?
Klanten verwachten waarde in verschillende vormen. Natuurlijk in product of dienst, maar ook in het ‘doosje’: hoe je het aanbiedt en hoe makkelijk je het maakt (het doosje plus – red.). En gemak voor de klant is niet altijd hetzelfde als efficiency voor de leverancier. Toch wordt dat vaak zo benaderd. Ik herinner me dat ik ooit in de jury zat van de Nederlandse Lean Awards. Niemand had met een klant gesproken; alle verbeterprocessen waren door experts achter de tekentafel bedacht. Toen zei ik: laten we de prijs dit jaar maar niet uitreiken. Dat was niet populair, maar wel eerlijk.

Organisaties denken vaak te weten wat goed is voor de klant, maar missen de realiteit?
Ja. En daar speelt ook wat ik de ‘verdoemenis van de gulden regel’ noem. Bedrijven hanteren vaak: behandel je klanten zoals je zelf behandeld wilt worden. Maar dat is verkeerd. Jouw klanten zijn niet zoals jij. Als ze dat waren, werkten ze bij jou. Je moet ontdekken wat voor hén waardevol is, niet voor jezelf.

Hoe geef je daar dan invulling aan?
Ik gebruik vaak de metafoor van het ‘doosje plus plus’. Dat is de vraag: is het plezant om zaken te doen met jou? Achter dat Vlaamse woord plezant schuilen twee begrippen: “une plaisanterie”, een grapje en “to please”, het leven aangenamer maken. Dat laatste is de kern van klantbeleving. Dan krijg je pas echt goesting. Dat is de kern van klantbeleving. Het probleem is dat die extra laag – het doosje plus plus – vaak verwaarloosd wordt, alsof alles een commodity is. Maar klanten willen zich gezien voelen als mens.

Want dat verlangen verdwijnt niet?
Integendeel. Het veld van écht persoonlijk klantcontact wordt steeds kleiner, maar juist daardoor neemt de spanning toe. Het is als een ster die krimpt: kleiner in omvang, maar groter in intensiteit. En dat biedt kansen. Start-ups springen daar vaak op in door het wél persoonlijk te maken. Totdat ze groter worden en weer in dezelfde valkuil trappen als hun voorgangers. Het is een voortdurend bewegend speelveld.

Wat maakt klantcontact voor jou zo boeiend?
Dat voortdurende spanningsveld, dat zoeken naar balans tussen kostenefficiency en menselijke waarde – dát is het boeiendste wat ik in mijn carrière ben tegengekomen.

Toch hoor ik tussen de regels door vooral veel herhaling van fouten en patronen. Dan komen we toch nooit uit die spiraal?
Dat lijkt misschien zo, maar ik zie de oplossing eigenlijk als vrij simpel en ook al jarenlang voorhanden. Het draait om hoe je mensen in klantcontact hun werk laat doen. Persoonlijk contact kost tijd en dus geld, maar het levert vermoedelijk ook veel op, al is dat financieel lastig hard te maken. Het punt is: je moet medewerkers een duidelijk kader geven, maar binnen dat kader ook vrijheid.

Hoe ziet dat er concreet uit?
Management moet ophouden met micromanagen. In plaats daarvan moet je glashelder maken: dit is onze missie, dit is ons doel. En daarbinnen krijgt de medewerker de ruimte om zijn of haar talenten te gebruiken. De enige toetsvragen na elk gesprek zijn: was dit plezant en heeft dit bijgedragen aan ons grotere doel? Als medewerkers die vragen positief kunnen beantwoorden, dan ben je goed bezig.

Veel organisaties sturen juist op aantallen, scripts en efficiency…
Precies, en dat is de kern van het probleem. Contactcentermanagers controleren processen, terwijl je mensen juist moet leiden en inspireren. Processen kun je managen, maar mensen moet je richting geven. Laat medewerkers zelf beslissen hoe ze bijdragen, en bied alleen een vangnet als ze twijfelen of ze buiten de lijntjes kleuren. Dan creëer je een eiland van vrijheid waar echt menselijk contact kan ontstaan.

‘Elke hype belooft persoonlijk contact, maar eindigt vaak in massa-communicatie vermomd als personalisatie’

Dat vraagt om een ander profiel.
Je moet niet zoeken naar mensen die alleen een script kunnen oplezen of op een knop drukken. Je zoekt naar mensen die initiatief en empathie tonen. En ja, die moet je ook anders belonen. Want zoals ik graag zeg: if you pay peanuts, you get callcenter agents. Dat vat het misschien wat cru samen, maar het maakt de kern duidelijk.

Je bent al jaren bezig met het adviseren van organisaties en het geven van workshops. Zijn er bedrijven waarvan je zegt: die hebben het écht begrepen?
Om te beginnen: ik ben niet zozeer een onderwijzer. Ik geef geen lessen met antwoorden, ik schop liever een beetje. In workshops laat ik mensen vooral zelf nadenken. Iedereen weet vaak allang wat beter kan, maar komt er niet toe. Toch kom ik geregeld positieve voorbeelden tegen. Een onverwachte? De Belastingdienst.

Dat klinkt verrassend…
Vroeger kreeg je alleen geautomatiseerde brieven waar je niet mee uit de voeten kon. Tegenwoordig word ik gewoon gebeld. ‘Meneer Thys, u hebt dit en dat ingestuurd. Hebt u dat bij de hand?’ En dan lossen we het in tien minuten samen op. Dat is zo’n verademing. Eigenlijk iets heel vanzelfsprekends, maar het voelt bijzonder omdat het weer menselijk is.

Je pleit ook vaak voor meer humor in klantcontact.
Absoluut. Er is een groot verschil tussen ernstige dingen doen en dingen op een ernstige manier doen. We worden allemaal betaald voor serieuze zaken, maar de manier waarop hoeft niet altijd zo plechtig. Een grapje kan wonderen doen. Ik had laatst een administratief gedoe met de Kamer van Koophandel. Het was ingewikkeld, maar doordat ik samen met de medewerker grapjes maakte, werd het gesprek veel relaxter. Het probleem werd opgelost en de ervaring was plezierig.

Humor is wel heel persoonlijk…
Zeker, het werkt twee kanten op. Je moet het zelf kunnen, en de ander moet er ook ontvankelijk voor zijn. Je kunt geen script met grapjes schrijven. Ik heb ooit humorcongressen georganiseerd, en daar sprak een Amerikaanse professor met een gouden advies: humor is proberen. Je probeert iets en kijkt hoe de ander reageert. Is de reactie positief, dan kun je een stapje verder gaan. Is die negatief, dan stop je meteen. Zo simpel is het.

Dat sluit naadloos aan bij: geef klantservicemedewerkers de ruimte om hun eigen stijl te gebruiken…
Precies. Dat is iets wat mensen nog altijd beter kunnen dan AI. Ik zeg niet dat AI dat nooit zal inhalen – ik doe geen voorspellingen – maar menselijke creativiteit en spontaniteit blijven voorlopig uniek.

Hoe kijk je dan naar de snelle opkomst van AI?
Ik heb hier achter me nog een studieboek uit 1977: Artificial Intelligence and Natural Man van Margaret Boden. Toen had ik al vakken in artificiële taalkunde. Zo oud is AI dus. Wat je nu ziet, past in het klassieke hockeystickmodel van technologische vernieuwing: jarenlang kabbelde het, en plots schiet het omhoog. Maar elke hockeystick vlakt ooit af. Daarna neemt de technologie óf een plek in naast bestaande media – zoals theater, film, radio en internet – óf het vormt de basis van een nieuwe golf. [...]

Tekst: Kel Koenen | Fotografie: Zuiver Beeld

Dit artikel werd eerder (in zijn geheel) gepubliceerd in CustomerFirst #08/09 - 2025