Heeft de media- en marketingachtergrond je blik op klantgedrag en communicatie gevormd, denk je?
Zeker. Ik ben van nature resultaatgericht – ik vind het leuk om te kunnen meten wat iets oplevert. Toen ik later bij PWN terechtkwam, was dat echt een cultuurshock. Ineens zat ik in een organisatie waar nog maar weinig aan marketing of klantgericht denken werd gedaan. Ik begon daar met het opzetten van e-mailmarketing, de website en de “mijn”-omgeving. En zo kwam ik als communicatieadviseur in contact met het klantcontactcentrum of KCC.

Toen begon je liefde voor klantcontact?
Ja, absoluut. In het begin botste het nog wel eens – er waren veel discussies met het management van het KCC. Over werkvoorraden, over het “verstoppen” van het telefoonnummer… dat vond ik echt een slecht idee. Ik dacht: we moeten dit structureel aanpakken met een plan. Maar destijds was het nog heel erg “wij-zij”. Communicatie bemoeide zich niet met klantcontact en omgekeerd.

Klinkt als een typische silo-organisatie…
Precies. Toen kwam er een grote reorganisatie waarbij al het middenmanagement verdween. Het idee was dat er allround managers zouden komen die niet per se van de inhoud hoefden te zijn en dat teams zelfsturend zouden worden. In theorie mooi, maar voor operationele teams zoals het KCC werkte dat niet goed. Uiteindelijk vertrok het KCC-management en kwam Accenture-consultant Sandra van Maarseveen binnen met de opdracht om een strategie voor klantcontact te ontwikkelen en het KCC te leiden.

En jij stapte op haar af?
Ja! Ik dacht: ik heb toch geen leidinggevende meer, dus ik kan net zo goed ini­tiatief nemen. Ik stelde me voor: “Hoi, ik ben Maaike, communicatie­adviseur, en ik wil dit graag samen met jou doen.” Dat klikte meteen. Sandra heeft mij echt de liefde voor klantcontact bijgebracht. Het is een vak waarin digitalisering, continu verbeteren en mensgericht leiderschap samenkomen.

Mooi gezegd. En toen werd jij programmamanager klantcontactstrategie?
Samen hebben we de strategie geschreven en daarna kreeg ik de kans om het programma te leiden dat die strategie moest implementeren. Dat heb ik drie jaar gedaan, en in die tijd heb ik veel geleerd over verandermanagement en het meekrijgen van de organisatie. Op een gegeven moment dacht ik: mijn klus hier is eigenlijk klaar, misschien moet ik eens verder kijken.

Maar…
… Toen zei de directeur Drinkwater ineens bij het koffiezetapparaat: “Maaike, jij moet leiding gaan geven, want je hebt daar talent voor.” En ze liep gewoon weg! Ik bleef letterlijk met dat idee achter. Ik dacht echt: hè, wat zegt ze nou? Want ik had helemaal geen ambitie om leidinggevende te worden. Maar ze plantte wel een zaadje. Uiteindelijk heb ik dat met mijn leidinggevende besproken en gezegd: ik zou dat eigenlijk wel eens willen proberen.

‘Ik wil af van het idee dat de klant van mij of het KCC is. De klant is van iedereen bij PWN’

Inmiddels heb je het KCC helemaal opnieuw ingericht, toch?
De afgelopen twee jaar hebben we een grote reorganisatie doorgevoerd – we noemden het intern de casus “KCC van de toekomst”. We hebben een compleet nieuwe organisatiestructuur neergezet met meer gelaagdheid. Ik heb de teamleiderslaag weer teruggebracht, omdat dat echt nodig was. Daarnaast hebben we de focus verbreed: meer aandacht voor procesverbetering, data, privacy en ook nieuwe rollen zoals een conversation designer. En we werken aan loopbaanpaden, zodat medewerkers in klantcontact zich kunnen blijven ontwikkelen.

Hoe groot is jouw team nu?
We hebben zo’n zestig mensen op het KCC. Daarvan zijn er elf onderdeel van de business support – die richten zich op data, processen, forecasting en ondersteuning. Daar vallen ook de teamleiders onder, die direct aan mij rapporteren. En dan werken we nog met een flexibele pool, samen met Yource. Dat is ook echt nodig, want het aantal klantvragen is groot.

Over welke aantallen hebben we het dan?
Gemiddeld hebben we zo’n zeshonderd calls per dag, naast een flinke hoeveelheid digitale contacten via mail en live chat.

Wat is het verzorgingsgebied van PWN?
We hebben 800.000 aansluitingen in Noord-Holland. En vergeet niet: we zijn niet alleen drinkwaterbedrijf, maar ook natuurbeheerder. Dus we krijgen een breed scala aan vragen – van meterstanden, verhuizingen en facturaties tot het kopen van duinkaarten. Soms de meest onverwachte dingen. Kijk, als jij netjes je meterstand doorgeeft, automatisch betaalt en er nooit iets misgaat, dan heb je nooit met ons te maken. Maar zodra er iets afwijkt, merk je pas hoe essentieel goed klantcontact is.

Waarover bellen klanten het meest?
De meterstanden. We zijn dit jaar gestart met een pilot met slimme meters, 1.100 stuks in een wijk in Assendelft. We kozen bewust voor een makkelijke nieuwbouwwijk zonder al te veel technische uitdagingen. We wilden het beheersbaar houden. Maar juist in complexere situaties – zoals bij klanten met buitenputten, en dat is bij 13 procent van onze aansluitingen het geval – heb je er het meeste aan. Die meters zijn vaak slecht bereikbaar of bevriezen in de winter. Dat zorgt voor veel extra klantcontact en frustratie.

Wat vind jij nou het leukste aan klantcontact?
Bij mij zit er een enorme verbeterdrang in. Ik hou van meten, analyseren en zien wat beter kan. In marketingcommunicatie is het vaak massacommunicatie of PR, waarbij de feedback indirect is. In klantcontact zie je meteen het effect van je keuzes. Ik vind het heerlijk om dingen makkelijker en logischer te maken – soms door digitalisering, maar soms juist door het níet te digitaliseren. Want er zijn onderwerpen waarbij de klant gewoon beter geholpen is met een echt gesprek.

Dat klinkt als iemand die energie krijgt van leren en verbeteren.
En ook van plezier! Je kunt hard werken, maar ook hard lachen. Dat vind ik belangrijk voor het team. Er gaat hier geen uur voorbij zonder dat er gelachen wordt. Humor en relativering helpen echt om het werk leuk te houden.

Toch lijkt jullie contactcenter wel anders dan bij commerciële organisaties. Hoe houd je het interessant voor het team?
De variatie is groter dan je denkt. We hebben medewerkers die hier al dertig jaar werken en nog steeds zeggen: “Maaike, ik krijg elke week een vraag die ik nog nooit eerder heb gehoord.” Dat zegt wel iets. Bovendien verandert ons werkveld continu. We doen geen verkoop, maar we communiceren wel veel over dingen die ons “overkomen”: wetswijzigingen, veranderingen in belastingen of algemene voorwaarden, noem maar op. We proberen die complexiteit juist op een begrijpelijke manier uit te leggen. Een mooi voorbeeld: al acht jaar gebruiken wij een persoonlijke, interactieve video om onze factuur uit te leggen. Die factuur is namelijk best ingewikkeld: je betaalt op basis van je meterstand achteraf, maar daar zit ook een deel van je volgende termijn in. Die video bevat persoonlijke data, afgestemd op de situatie van de klant.  Ook op het gebied van proactieve communicatie lopen we voorop. Als er een storing is, brengen we klanten volledig geautomatiseerd op de hoogte via sms en e-mail. Met getrapte informatie, zodat ze weten dat we op de hoogte zijn, dat er een monteur onderweg is en wanneer het probleem is opgelost.

Dat scheelt ongetwijfeld ook in de druk op de lijn.
En het geeft klanten rust! Ze hoeven niet meer te bellen om te vragen wat er aan de hand is. Dat is wat mij betreft het mooiste aan klantcontact: als technologie en menselijkheid elkaar versterken.

Is dat eigenlijk de achterliggende boodschap van al die innovaties, dat de klant beter wordt geïnformeerd en zich meer gehoord voelt?
Niet per se als boodschap, maar dat is wel het resultaat. We hebben bijvoorbeeld een GIS-systeem waarmee onze collega’s van de sector Drinkwater bij een storing direct een “druppel” in het systeem kunnen zetten. Die trekt automatisch een “trace” van het getroffen gebied. Dat systeem is gekoppeld aan onze klantendatabase, zodat we precies weten welke klanten geraakt worden. Via Paragon – ons communicatieplatform – worden die klanten vervolgens automatisch geïnformeerd per e-mail of sms. En dat heeft ons klanttevredenheidscijfer bij storingen van een 5,4 naar een 8,4 gebracht.

Een enorme stijging; in hoeveel tijd?
Daar zijn we drie jaar mee bezig geweest. Zes scrumteams en vier externe partijen hebben eraan gewerkt om alles perfect te laten aansluiten. Klanten begrijpen heus wel dat er een storing kan optreden. Wat ze vooral willen weten: wat is er aan de hand, hoelang duurt het nog en wat kan ik ondertussen doen? Door dat helder te communiceren, verdwijnt de frustratie. We hebben in 2024 een nieuw klantinformatiesysteem gebouwd, begin dit jaar een nieuw telefonieplatform geïntroduceerd – we werken nu met Talkdesk – en vanaf november starten we met kennismanagement op basis van AI. Daarna volgen automatische samenvattingen, chatbot en livechat-integratie, en begin volgend jaar komt de voicebot. Kortom: we zijn volop in beweging.

Klinkt als een solide basis voor groei.
Ja, het team staat goed, de structuur klopt en de strategie is geactualiseerd. Die is ook door de directie goedgekeurd. Zij hebben mij gevraagd het MT Klant te begeleiden om die strategie organisatiebreed te implementeren, samen met alle managers van teams die in klantprocessen zitten.

Wat houdt de klantcontactstrategie van een drinkwaterbedrijf én natuurbeheerder precies in?
PWN is blauw/groen, van water en natuur. Dat zit in ons DNA, maar de toon van onze communicatie gaat over het héle bedrijf, niet alleen over de servicekant. We willen af van het idee dat “de klant” van mij of van het KCC is. De klant is van iedereen. Dat betekent beter samenwerken in de keten, zodat processen écht soepel verlopen. Daar ligt nu onze focus. De strategie voor klantcontact is “Digital first, human assisted”.

En de monteurs en boswachters – die staan natuurlijk letterlijk het dichtst bij de klant.
En daar zijn we trots op, hoor. Onze monteurs krijgen gemiddeld een 8,5 van klanten en ook onze boswachters scoren hoog. Dat zijn stuk voor stuk mensen die hun werk met toewijding doen. Maar waar we nog winst kunnen boeken, is in de klantprocessen. Neem een meterwissel: dat duurt tien minuten, maar de klant krijgt een tijdvak van vier uur. Dat vind ik niet meer van deze tijd. Verwachtingsmanagement is cruciaal. We willen toe naar afspraken die we ook echt nakomen, met strakkere tijdvakken en realtime updates. Dat is klantgerichtheid anno nu. Tegelijkertijd is het een uitdaging: we zijn een technisch bedrijf met grote opgaven rond duurzaamheid, infrastructuur en innovatie. Dan moet je binnen beperkte capaciteit steeds samen afwegen: waar leggen we de prioriteit?

Dus het is balanceren tussen techniek, duurzaamheid en klantbeleving.
Ja, dat is precies het spanningsveld waarin we opereren. Maar juist daar ligt de charme van het vak, zorgen dat techniek en mens elkaar niet in de weg zitten, maar versterken.

Hoe zou je jouw leiderschapsstijl omschrijven?
Ik denk dat ik een leider ben die veel waarde hecht aan verbinding. Ik wil echt weten wat er speelt bij mensen en werk graag gestructureerd, met plezier en richting. Ik ben van het “can do”: voorwaarts besturen, niet blijven hangen in analyses. Als je een goed team om je heen hebt, duidelijk weet wat de bedoeling is en iedereen zijn rol kent, dan kun je samen mooie meters maken.

Dat klinkt als een combinatie van duidelijkheid en enthousiasme.
Ja, dat klopt. Neem bijvoorbeeld onze volgende stap met AI. Ons klantcontactcentrum is best atypisch: veel medewerkers werken hier al zeven tot tien jaar in dezelfde functie. Dat is fantastisch, want je hebt een enorme hoeveelheid kennis in huis. Maar het betekent ook dat verandering soms spannend is. En dan is het mijn rol om die transitie goed te begeleiden.

Hoe kom jij op je ideeën?
Dat begint vaak bij inspiratie. Als ik op een bijeenkomst ben geweest of met vakgenoten heb gepraat, dan rijd ik terug in de auto, zet ik het geluid uit en denk ik na. Vaak wordt daar een zaadje geplant. Dan bespreek ik het idee met mijn teamleiders of collega’s: “Ik hoorde dit, hoe zouden we dat bij PWN kunnen toepassen?” We hebben elk kwartaal een strategische dag met het leiderschapsteam van het KCC. Daar bespreken we dit soort ideeën uitgebreid. Als zij enthousiast zijn, weet ik: dit is iets om verder te brengen. Dat stimuleer ik ook bij anderen: ga eropuit, haal inspiratie op, kijk hoe anderen het doen.

‘In klantcontact komen digitalisering, continu verbeteren én mensgericht leiderschap samen’

Geven klanten veel feedback?
Ja, we meten na elk contactmoment hoe klanten het ervaren. Ons klanttevredenheidscijfer zit nu op een 8,5. We vragen klanten: “Bent u in één keer goed geholpen?” en “Hoe gemakkelijk vond u het proces?” Op procesniveau doen we het goed, maar in de uitvalprocessen – waar iets misgaat – ligt nog veel potentieel.

Jullie vertalen die feedback ook echt door naar verbeteringen?
Ja. Onze first time right-score ligt rond de 82 à 83 procent, maar de feedback leert ons waar het beter kan. Ik lees die reacties zelf regelmatig. Soms zijn het details, maar die maken het verschil. En binnen het MT Klant – waar ik deel van uitmaak – is het ook mijn rol om die feedbackcultuur verder de organisatie in te brengen. In het KCC zijn we gewend om met feedbackloops te werken: leren, aanpassen, verbeteren. Andere afdelingen minder. Dus ik stimuleer dat ze ook daar leren luisteren naar de klant, in plaats van te redeneren vanuit hun eigen aannames. Het helpt dat ik kan zeggen: “Het gaat niet om wat jij vindt of wat ik vind – het gaat om wat de klant vindt.” Dat haalt de emotie eruit. Wat bij PWN bijzonder is: we zijn van nature een risicomijdend bedrijf. Logisch, want we leveren drinkwater en beheren natuur. Je wilt geen risico’s nemen met kwaliteit of veiligheid. Maar die cultuur maakt dat we soms te veel focussen op uitzonderingen. En dan zeg ik: prima, als het echt een uitzondering is, laat die klant dan gewoon bellen. Daar zijn wij voor. Maar maak processen niet onnodig complex om elke denkbare afwijking af te vangen. Op die manier breng je klantgerichtheid verder dan alleen de afdeling klantcontact – dan wordt het iets van het hele bedrijf.

Wat zie jij als de grootste uitdaging voor klantcontact in de komende jaren?
De grootste uitdaging wordt om menselijkheid te behouden in een steeds digitaler landschap. AI en automatisering bieden geweldige mogelijkheden, maar ze mogen nooit een doel op zich worden. De menselijke maat – empathie, luisteren, écht begrijpen wat iemand bedoelt – dat blijft ons onderscheidend vermogen. En dat geldt niet alleen voor klantcontact, maar voor organisaties in brede zin. Technologie moet de mens helpen, niet vervangen. Als we die balans bewaken, ligt er een prachtige toekomst voor het vak.

En voor jezelf?
Ik vind het belangrijk om mezelf te blijven ontwikkelen en onze dienstverlening nóg beter te maken. Ik haal energie uit samenwerken met mensen die vooruit willen, die willen leren en verbeteren. Dat geldt voor mijn rol bij PWN, maar ook binnen de CCMA.

Tot slot, wat zou je mee willen geven aan de nieuwe generatie klantcontactmanagers?
Doe vooral wat je leuk vindt. Dat klinkt simpel, maar het is echt zo. Als je doet wat je leuk vindt, krijg je er energie van, en die energie straal je uit naar je team. Voor mij draait leiderschap om voorwaarts besturen, mensen meenemen, doelen stellen en vol enthousiasme werken aan iets dat afkomt. Succes is pas echt iets waard als je samen over de finish komt.

Tekst Kel Koenen | Fotografie Zuiver Beeld

Dit artikel werd (geheel) gepubliceerd in CustomerFirst #10 - 2025