Helmond, oktober 2025

Beste Jan-Hein en Rien,

Een paar keer per jaar zie ik ’m langskomen: ‘Als de CEO CX niet omarmt, wat voor kans maak je dan eigenlijk als CX’er?’ En meestal komt daarna het advies: begin er dan maar niet aan. Eerlijk? Dat lijkt me te kort door de bocht.

Natuurlijk is buy-in vanuit de top prettig. En natuurlijk helpt het als een CEO actief het verhaal van klantgerichtheid uitdraagt. Maar de realiteit is vaak complexer. Leiderschap is niet één persoon.  Ook in een raad van bestuur spreken belangen elkaar regelmatig tegen. En zelfs als er commitment is aan de top, betekent dat nog niet dat de rest van de organisatie volgt.

Ik zie het vaker andersom: CX krijgt in eerste instantie het voordeel van de twijfel. Een strategisch document, wat budget, een mooi programma. Maar dat voordeel is tijdelijk. Want wat niet overtuigt, verdwijnt. CX is dan een hypothese die men graag wil geloven, maar alleen als het zichzelf bewijst.

En precies dáár zit het knelpunt. Want te veel CX-teams zien dat initiële mandaat als bewijs dat hun plek veilig is. Ze denken: ‘We staan in de strategie, dus nu gaat het vanzelf.’ Maar strategie is pas wat waard als het wordt waargemaakt. En dat gebeurt niet door plannen te schrijven, maar door frictie aan te gaan.

‘Als CX geen stevig verhaal heeft, geen bewijs levert of geen brug weet te slaan, dan wordt het links ingehaald’

Elke leider, van directie tot teammanager, kijkt kritisch naar alles wat afwijkt van hun prioriteiten. En terecht. Als CX dan geen stevig verhaal heeft, geen bewijs levert of geen brug weet te slaan, dan wordt het links ingehaald. Niet omdat mensen tegen klantgerichtheid zijn, maar omdat andere ideeën scherper of concreter zijn.

De vraag is dus niet of het ‘kansloos’ is als de CEO niet vooroploopt. De vraag is: ben jij als CX’er in staat om jouw idee zó relevant te maken, dat leiders waar dan ook in de organisatie, er niet meer omheen kunnen?

En dat vraagt iets. Geen geklaag over gebrek aan buy-in, maar eigenaarschap. Niet hopen op draagvlak, maar bouwen aan invloed. Niet de frictie vermijden, maar hem benutten.

Ik ben benieuwd hoe jullie dit zien. Is CX inderdaad kansloos zonder topcommitment? Of zit er juist kracht in het bouwen vanuit de marge?

Groet,

Wim

Zeist, oktober 2025

Beste Wim en Rien,

Dank voor je scherpe aftrap, Wim. Je schetst precies die realiteit waarin veel CX’ers terechtkomen: een initiële ‘ja’ van bovenaf, een strategiedocument met mooie ambities, misschien zelfs wat budget. Maar dan begint het pas. Dan blijkt dat het verhaal nog niet overal echt landt. Herkenbaar. En ook frustrerend.

Toch blijft er bij mij iets schuren als we te makkelijk zeggen: ‘Het is ingewikkeld, maar zo werkt het nu eenmaal.’ Want dan blijft de CX-professional afhankelijk. Dan blijft het succes van klantgerichtheid gekoppeld aan het al dan niet ‘omarmen’ ervan door leiderschap. En eerlijk gezegd: dat is niet alleen strategisch riskant, maar ook organisatorisch onvolwassen. Want: wat zegt dat eigenlijk over hoe stevig CX in het DNA van de organisatie zit?

Misschien is dat wel de échte vraag. Niet: ‘Is er genoeg draagvlak?’ Maar: ‘Waarom is dat draagvlak überhaupt nog nodig?’ Als CX echt fundamenteel is voor hoe een organisatie waarde creëert, voor klanten én voor zichzelf, dan zou dat toch niet steeds opnieuw intern ‘verkocht’ moeten worden? Dan zou het geen kwestie moeten zijn van draagvlak of goodwill, maar van noodzaak.

‘Niet wachten tot de CEO het begrijpt, maar zó goed uitleggen, met concreet resultaat, dat hij of zij er niet omheen kan’

Tegelijk vraag ik me ook af of we als CX-professionals daar zelf niet deels verantwoordelijk voor zijn. Hebben we het verhaal wél scherp genoeg? Zijn we overtuigend over wat CX écht toevoegt aan commerciële kracht, loyaliteit, interne alignment, langetermijnwaarde? Of blijven we hangen in ‘belevingstaal’ die niet resoneert in boardrooms?

We zijn goed in journey maps, persona’s, NPS-sturing. Maar zijn we ook goed in het koppelen van klantwaarde aan businesswaarde? Zijn we in staat om CX niet als ideaal, maar als organisatieprincipe neer te zetten? Misschien ligt dáár wel de sleutel. In plaats van zoeken naar draagvlak, moeten we CX steviger positioneren. Harder verankeren. Breder vertalen. Niet wachten tot de CEO het begrijpt, maar zó goed uitleggen, met concreet resultaat, dat hij of zij er niet omheen kan.

Want als we CX alleen laten leven bij de gratie van topcommitment, dan hebben we als vakgebied misschien iets gemist. En dan is het risico niet dat het ‘niet van de grond komt’. Dan is het risico dat het nooit écht volwassen wordt.

Ik ben benieuwd hoe jij hiernaar kijkt, Rien. Zie jij het ontbreken van leiderschapsbuy-in vooral als een horde die je moet nemen, of als een signaal dat CX zelf nog niet stevig genoeg staat?

Ik ben benieuwd!

Groet,

Jan-Hein

Santpoort-Zuid, oktober 2025

Beste Wim en Jan-Hein,

Wat een fijne discussie! Precies het soort ongemakkelijke vraag waar ons vak soms meer van mag hebben. Laat ik maar meteen kleur bekennen: als ik écht moet kiezen, dan zeg ik, met lichte aarzeling, dat ik het niet eens ben met de stelling. En dat komt niet omdat ik de rol van de CEO onderschat. Integendeel.

Ik heb het geluk gehad om te mogen werken met intrinsiek klantgedreven CEO’s. Leiders die klantbeleving niet als project zagen, maar als kern van hun denken en doen. En ja, dat maakt een wereld van verschil. Je krijgt ruimte. Snelheid. Betekenis.

Maar ik heb ook het tegenovergestelde meegemaakt. Situaties waarin het woord ‘klant’ eigenlijk alleen viel als het over NPS-cijfers of klachten ging. En laten we eerlijk zijn: dat maakt het leven van een CX’er behoorlijk ingewikkeld. En toch geloof ik dat dát precies is waar ons vak relevant wordt.

Niemand heeft ooit gezegd dat het werk van een CX-leider makkelijk is. Dus misschien moeten we ophouden met wachten tot de ideale omstandigheden ontstaan, en juist goed worden in omgaan met wat er wél is. Niet klagen over gebrek aan draagvlak, maar het bouwen.

‘Je moet begrijpen hoe organisaties bewegen, en hoe je beweging krijgt op plekken waar nog weerstand zit’

Voor mij zit daar de essentie van ons vak. CX is geen verzameling tools en methodieken. Het is organisatieontwikkeling, stakeholdermanagement, cultuurverandering. Het is dealen met de kaarten die je krijgt. En dan het spel zó spelen dat het alsnog betekenisvol wordt.

Dat vraagt iets anders van de CX-professional. Niet alleen vakkennis, maar veranderkundig vermogen. Je moet begrijpen hoe organisaties bewegen, en hoe je beweging krijgt op plekken waar nog weerstand zit. Ook, of misschien juist, als je nog geen 100% buy-in hebt van boven.

Dus ja, een onboard CEO is fijn. Behoorlijk zelfs. Maar als die er (nog) niet is? Dan is er gewoon werk aan de winkel. Leuk werk zelfs. Want als je dat níet leuk vindt, als je alleen wilt bouwen aan klantbeleving als alles al perfect geregeld is, dan ben je misschien geen CX’er met een change-mindset. En dan wordt het lastig.

Dus in plaats van af te haken als het lastig wordt, stel ik voor dat we het als uitnodiging zien. Een uitdaging. Of eigenlijk: een kans. Breng je organisatie in beweging, ook als niet iedereen nog meebeweegt.

Groet,

Rien