Profiel: Henk de Torbal

Profiel: Henk de Torbal
  • 05 maart 2014

Henk de Torbal is sinds 2010 verantwoordelijk voor de stafafdeling binnen het klantcontactcenter van de Consumentenbond. Het klantcontactcenter telt drie eerstelijnteams: Service, Advies en Actie. Voor al deze teams heeft Henk drie petten op. Hij is zowel verantwoordelijk voor de kwaliteit van het klantcontact, het workforcemanagement áls het functionele beheer.

Henks team zorgt ervoor dat de klantenservicesystemen blijven draaien en de kwaliteit van het klantcontact goed is. Zelf plant hij de medewerkers en maakt hij de roosters. Zijn afdeling valt onder de afdeling Content, Media en Advies. Deze afdeling bestaat onder andere uit specialistische kennisunits, de uitgeverij en de klantenservice. Het klantcontactcenter is opgedeeld in drie eerstelijnteams: Service, gericht op abonnementenadministratie en ledenvragen, Advies, voor consumenten, juridische en algemene productinformatie, en Actie, voor onder meer ledenwerving en -behoud. Sinds kort heeft zijn afdeling een nieuwe manager, iemand die Henk zelf kon uitkiezen.

Wat een voorrecht om je eigen baas te mogen kiezen. Wat weerhield je, met je ruime ervaring, om zelf op de functie te solliciteren? “Een voorrecht was het. Voor het eerst had ik invloed op de benoeming van mijn direct leidinggevende, samen met de manager Content, Media en Advies, de manager P&O en een marketingcollega. De managers CM&A en P&O deden de eerste selectie, het hoofd marketing en ik de tweede. Eerder was ik procesmanager bij Ziggo, waar ik verantwoordelijk was voor het fulfilmentproces, van moment van bestelling tot levering aan de deur. Daarvoor was ik bij Ben en later T-Mobile verantwoordelijk voor de business-to-businessafdeling. Ook ben ik er nog manager tweedelijns support geweest, onder meer verantwoordelijk voor technical support, administratieve handelingen en klachtenmanagement. Aan ervaring dus geen gebrek, maar op dit moment ambieer ik de functie niet. Ik heb nog een aantal doelstellingen die ik met mijn huidige team wil behalen. De afdeling heeft nu in drie jaar z’n vierde manager gekregen en dus veel verschillende gezichten gezien. In de wereld van het klantcontact hoppen mensen kennelijk makkelijk over naar andere banen. En dat terwijl mensen over het algemeen wel vijf tot tien jaar bij de Consumentenbond blijven werken.”

Waarom had je genoeg van telecom en stapte je over naar de Consumentenbond?
“Ik wilde weg uit de commercie, me niet alleen bezig hoeven houden met het vergaren van inkomsten voor een bedrijf. Ik zocht naar werk met meer maatschappelijke betekenis, in de not-for-profitsector en overheidsachtige organisaties. Niet dat geld verdienen voor commerciële bedrijven doelloos is, maar ik miste de menselijke aspecten. Nu ben ik echt bezig voor de consument; we zien onze klanten niet als mensen waar we winst op willen maken met de levering van producten of diensten. We willen juist het leven van de consument veraangenamen,
bijvoorbeeld als het gaat om wonen, huishouden en financiën.”
“In mijn huidige baan kan ik mijn maatschappelijke betrokkenheid een goede invulling geven. De inhoud van het werk is, vanuit een helikopterview, grotendeels hetzelfde als bij commerciële bedrijven. Als mensen naar ons bellen, zorgen de medewerkers ervoor dat de telefoon wordt beantwoord. Op tijd, binnen de servicenormen en met kwalitatief de juiste antwoorden. Onze leden en alle Nederlandse consumenten zijn onze klanten en uiteindelijk draait het ook bij ons om hun tevredenheid. We willen onze klanten bieden wat ze vragen.”

Is jullie contactcenter minder hectisch dan bij een commercieel bedrijf? Daar is een snelle afhandeltijd nog vaak leidend. En telt bij jullie alleen de kwaliteit van de antwoorden op de vragen van klanten?
“We zijn zeker niet gericht op snelheid. Wel hebben we natuurlijk een begroting en rekenen we met financiële kaders. We kennen de Average Handling Time van al onze klantcontacten, maar dit is geen target voor onze medewerkers. Wel voor hun teamleiders. De gemiddelde gesprek- en afh andeltijden gebruiken we alleen om tot de juiste budgetten voor klantcontact te kunnen komen. Voor onze medewerkers staat de kwaliteit van het gesprek voorop. We willen niet dat ze onder druk werken. Snelheid en afh andeltijden mogen niet bepalend zijn voor het klantcontact. Liever zoeken we het in kwalitatief goede gesprekken, conform de verwachtingen van de klant. De medewerkers moeten goede antwoorden geven op vragen, verzoeken of klachten, zonder dat het allemaal binnen 200 seconden moet.”
“Toch wil ik niet beweren dat het bij ons minder hectisch is dan bij andere contactcenters die ik meemaakte. Zeker van mijn beginperiode herinner ik me de ongekende drukte. Er was intern onduidelijkheid over wie procesverantwoordelijk was; ‘eigenaren’ van diensten en producten binnen het bedrijf moesten we benoemen. Pas toen we gebruikmaakten van het RACI-model werd duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en wie uitvoerend werk doet. Nu wordt alles beter gemanaged, zowel op de afdeling als afdelingsoverstijgend.”
“Toen ik binnenkwam was het voor mij niet geheel duidelijk wat mijn werk bijdroeg aan het geheel. De organisatie was nog vrij interngericht, meende goed te weten waar de consument behoeft e aan heeft. Hierop ben ik gaan doorvragen, samen met andere nieuwe medewerkers. Hoezo weten jullie wat de consument wil? Dat onderzoeken we anno 2014 meer en beter. Vanuit diverse hoeken zijn de afgelopen jaren nieuwe medewerkers in de organisatie aangesteld, met een meer klantgerichte inslag en grotere resultaatgerichtheid dan men gewend was. Een nieuwe aanpak was belangrijk, want de aantallen leden liepen terug. Nu zien we weer een stijgende lijn.”

Wat betekent meer resultaatgericht werken voor jouw afdeling?
“We hebben al onze doelstellingen vastgelegd en beter vertaald naar medewerkers. Vroeger lag er minder druk op effi ciënt werken. Ook toen wilden we natuurlijk tevreden klanten. De adviesmedewerker deed alles voor klant A, waarmee hij telefonisch contact had. De vraag kwam niet op of je klant B aan de telefoon moest laten wachten, of hem beter kon melden dat je later zou terugbellen. Een klant die advies wilde via het IVR-keuzemenu kwam lukraak uit bij een willekeurige adviesmedewerker. De specialismen en voorkeuren van onze medewerkers
gebruiken we nu beter, doordat de IVR zorgt voor een splitsing aan de voorkant. Hierdoor komt de klant direct bij de juiste medewerker uit.”
“Daarnaast leggen we nu een deel van het werk neer bij het serviceteam, als het druk is bij de adviesmedewerkers. Bijvoorbeeld bij vragen over ondeugdelijke producten en geschillen met leveranciers. We hebben onze servicemedewerkers daar op getraind. En voorheen was het servicelevel geen verantwoordelijkheid van het WFM-team, nu wel. We hadden een periode
geen traffi cpositie om de dagsturing te kunnen doen, maar ook dat is goed ingeregeld. We sturen continu op resultaat. Zo moeten medewerkers tegenwoordig makkelijker en sneller van communicatiekanaal kunnen wisselen.”
“In 2014 willen we nog meer verantwoordelijkheden bij mijn team leggen. Het managementteam en de afdelingshoofden willen we van goede informatie voorzien. Melden wat er speelt en oplossingen aandragen die goed zijn voor de organisatie en het klantcontact. Dat moet vervolgens teruggekoppeld worden naar ons, zodat wij de klant weer beter kunnen helpen. We willen binnen de organisatie echt de regierol in het klantcontact krijgen. Daarom willen we een mandaat dat wij ook binnen andere afdelingen onze verantwoordelijkheid kunnen pakken. We
willen echt tegen afdeling X kunnen zeggen: deze klacht is binnengekomen en binnen deze termijn moet de klacht zijn opgelost, tot tevredenheid van de klant.”

Meer eisen aan eigen medewerkers en de organisatie stellen en je begeven in andermans silo’s doet soms pijn. Hoe krijg je iedereen mee?
“We hebben veel ruimte voor dialoog met elkaar. Intern zijn we het ‘Wow-programma’ gestart, voor verhoging van de werkvreugde. Onze klanttevredenheid was namelijk goed tot zeer goed, maar de medewerkertevredenheid was minder. Nu vragen we de medewerkers wat ze nodig hebben voor meer werkplezier. In wekelijkse sessies met medewerkers en leidinggevenden bespreken we gezamenlijk issues die medewerkers ervaren op het werk of in de samenwerking. De leidinggevende kan dan uitleggen waarom we voor een bepaalde aanpak kiezen. Op hun beurt krijgen medewerkers alle ruimte om zelf verbeteringen aan te dragen en deze door te voeren. Als de klant maar wel vanuit traffi cpositie goed en snel geserviced blijft worden.”

Tekst: Aart Verschuur

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Reacties
  • Link