Net als talloze andere bedrijven in de sector, werken alle AFAS-medewerkers al zo’n acht maanden vanuit huis. Ondanks dat men elkaar niet meer ziet, gaat de business gewoon door. ‘Dat vergt veel van je creativiteit, maar uiteindelijk komen ook hier mooie initiatieven uit.’ Als HR-directeur is Britt Breure grotendeels verantwoordelijk voor het werkgeluk van medewerkers. Een rol die ze vanaf 2016 op zich kon nemen. Het is haar taak om medewerkers verbonden te houden – met elkaar en met het bedrijf. IJzersterke crisiscommunicatie is hierin van groot belang, wijdt Breure uit. ‘Aan het begin van de coronacrisis organiseerden we dagelijks een coronaupdate, waarin wij deelden wat de situatie is, wat we verwachtten, wat nieuwigheden waren in het almaar veranderende beleid. Mensen willen duidelijkheid. Vanaf dit punt is het ook enorm belangrijk om verbondenheid te creëren vanuit de conversaties die je optuigt.’ Als voorbeeld hiervan noemt de HR-directeur het ‘cultuurcafé’: een online show die eens per maand wordt georganiseerd ter vervanging van de standaard maandupdate. ‘De dag ervoor ontvangt iedereen een pakketje met een hapje en een drankje, om hetzelfde gevoel te scheppen als dat men ‘normaal’ zou hebben op kantoor. En dat is niet het enige dat we hebben georganiseerd’, voegt Breure toe. ‘Het barst van de creativiteit, die we delen ter inspiratie. Het werk gaat door, maar wat missen mensen? Inderdaad: het grapje bij het koffiezetapparaat, even wat gekkigheid. Er worden steeds nieuwe dingen bedacht, zoals de Random Calls die we sinds kort inzetten. Je wordt als medewerker gekoppeld aan een collega met wie je tien minuten telefonisch een kop koffie drinkt. Dat werkt enorm: mensen zoeken met name contact op met mensen die ze al kennen. Dan is het juist fijn om ook eens een andere stem te horen.’

Manager van managers
AFAS positioneert zich al jaren als een organisatie die werkgeluk hoog in het vaandel heeft staan. Dat ervoer ook Britt Breure, toen zij circa een decennium bij toeval bij het softwarebedrijf terechtkwam in de zoektocht naar een nieuwe salesbaan. De rest van het verhaal is geschiedenis. ‘Vanaf het moment dat ik een voet over de drempel zette, dacht ik: wauw. De gemoedelijkheid, de vriendelijkheid, de cultuur – ik vond het zo bijzonder. Ik had niets met software, maar voelde direct binding met het bedrijf.’ Met een experimentele instelling ging ze aan de slag, en zette ze stappen van de AFAS Academy naar de supportdesk, waar zij later als manager werd aangesteld. Toen kwam er een plek vrij als manager op de afdeling personeelszaken. ‘Het was niet het proactieve HR wat we nu kennen. Over een managementfunctie binnen Human Resources was ik niet direct enthousiast. Enerzijds omdat ik er tot dusver niet over na had gedacht, anderzijds omdat ik vanuit mijn support-baan veel HR-afdelingen zag die allesbehalve uitstraalden dat zij bestonden om de organisatie beter te maken.’ Toch ging Breure overstag, en is zij sinds mei 2020 karrentrekker in de rol van HR-directeur. En dat doet ze in haar eentje. Lachend voegt ze toe: ‘Ik krijg vaak de vraag hoe je dit in je eentje kunt oppakken: HR-directeur tegenover 550 medewerkers. Dat heeft alles te maken met de keuzes die je als organisatie maakt. Leg je veel vertrouwen bij medewerkers neer, houd je veel processen in de lijn, geef je leidinggevenden autonomie? Veel HR-gerelateerde zaken vinden plaats tussen medewerker en manager. Als ik mij daarmee ga bemoeien, is de balans zoek.’

Twinkeling
Breure stelt dat het essentieel is in de organisatie om medewerkers vertrouwen te schenken. Bij AFAS betekent dat: een gebrek aan strakke regels, geen monitoring-tools, geen controle. ‘Bedrijven die goed van vertrouwen zijn, krijgen dat terug en doen het beduidend beter tijdens corona.’ Dat vertrouwen uit zich cijfermatig in positieve resultaten: de eNPS is in twee jaar tijd gestegen van +74 naar +76. ‘Op de vraag ‘ik voel dat ik een bijdrage lever aan AFAS’ wordt hoger gescoord dan ooit. Er heerst een hoge mate van verbondenheid. Dat moet je voelen. Als ik over mijn werkgever vertel, word ik blij.’ Een thema dat in één adem genoemd wordt met onderlinge verbondenheid, is volgens de HR-directeur zingeving. ‘En dat creëer je weer door vertrouwen te uiten. Wanneer je ruimte krijgt om nieuwe dingen te proberen, wordt zingeving in een organisatie veel hoger.’ Breure herinnert zich een programmeur die tijdens een bijeenkomst voor álle medewerkers gevraagd werd om te vertellen over een functionaliteit die hij had ontworpen. ‘Hij kreeg een twinkeling in zijn ogen, er tekende zich een grote glimlach op zijn gezicht. Mensen vertrouwen betekent dat je ideeën omzet naar uitvoering. We hebben grote doelen, maar geen beleidsplannen voor vijf jaar. Laten we proberen om het iedere dag één procent beter te doen. Dat maakt dat je wendbaar en flexibel genoeg wordt om op ieder moment door te pakken. Zo zorgt hiërarchie er in veel grote organisaties voor dat er ideeën nooit van de grond komen.’ Van een ‘zo gezegd, zo gedaan’-mentaliteit is niet zozeer sprake. Ook Breure realiseert zich de luxe om wendbaar te zijn. ‘Daar liggen wel keuzes aan ten grondslag. Wij geloven er niet in dat medewerkers zich gehoord voelen als je ineens veel managers gaat aanstellen. Sterker nog: 95% van de tijd zijn managers helemaal niet nodig. We geloven in leiderschap, niét in de baas spelen.’ Toch bevindt het technologiebedrijf zich op een tweesplitsing, wegens het snelle groeien van het personeelsbestand. ‘De eerste reactie bij groei is: we moeten regels en managers hebben. Wij hebben bewust gezegd dat we dat niet gaan doen. Nooit.’


Familiestamboom
Een familie van 550 man groot: AFAS heeft een fikse stamboom. Het familiebedrijf is er heilig van overtuigd dat precies dát ten grondslag ligt aan het medewerkersgerichte DNA. De familiaire omgang onderling is typerend voor de organisatie. Het ‘simpelweg’ goed willen doen voor anderen, zorgt er volgens Breure voor dat medewerkers van grote voordelen kunnen genieten: van kerstpakketten tot een bedrijfsmasseur. ‘Dat moet oprecht bij je passen. Natuurlijk willen we een leuke werkgever zijn waar mensen de handen voor uit de mouwen steken. Maar ook krijgen medewerkers bij ons een gunstiger geboorteverlof. Niet omdat we medewerkers willen werven, maar omdat wij dit belangrijk vinden voor onze collega’s.’

Dikwijls uit deze intrinsieke motivatie zich in ludieke acties, die inmiddels ook bekend zijn bij het grote publiek. Denk aan medewerker Stan, de vijfhonderdste medewerker van AFAS, waar alles voor uit de kast is getrokken. Breure is van mening dat dit de kracht is van het bedrijf: kleine momenten omtoveren in een spektakel. ‘Dan hoor je soms een negatieve toon, ‘ja het gaat goed met jullie’. Dat is er onderdeel van, maar een paar taarten en een bandje hoeft niet zoveel te kosten. Vaak zijn bedrijven zo druk met hun eigen dingen, dat zij vergeten medewerkers te vieren. Dat terwijl dit soort dingen écht het verschil maken voor medewerkers.’

Knuffelig
Ondanks al deze positieve noten, ontkracht de HR-directeur het idee dat alles draait om een louter vreugdevolle sfeer onder de medewerkers. ‘Er wordt vreselijk hard gewerkt’, klinkt het stellig. ‘We zijn ook gewoon hard voor de medewerkers. We zijn niet knuffelig, er is gewoon veel waardering. Uiteindelijk zijn ook wij een business die gerund moet worden – mensen moeten presteren.’ Breure vindt de balans tussen de masseur en het harde werken cruciaal. ‘We zijn duidelijk: het vertrouwen bij ons is 200%; als je het schaadt ben je weg. Iedereen moet op dat vertrouwen kunnen leunen. Als je een keuze maakt vanuit goede intenties en je verliest € 20.000, is dat jammer. Maar dan leer je ervan, en doe je het de volgende keer beter. Als je iets steelt uit de snoepautomaat, moet je weg. Dan is de relatie geschaad.’

Dit jaar keerde AFAS (digitaal) huiswaarts met de derde plek in de Great Place to Work-competitie. Of we het softwarebedrijf in 2021 kunnen feliciteren met een Best Workplace-titel? Breure lacht. ‘Dat zou leuk zijn. In de tussentijd werken we hard aan de weg. Zo trekken we steeds meer vrouwen aan, maar lopen we wat achter op het gebied van culturele diversiteit. We willen een organisatie voor iedereen zijn, maar dat vertaalt zich nog niet voldoende in de culturen die wij in huis hebben. Maar uiteindelijk gaat het niet om een GPTW-titel: het gaat erom wat de medewerker van jou als werkgever vindt, en wat bij jou past.’