Achteroverleunen zit er niet bij voor NADUVI

Achteroverleunen zit er niet bij voor NADUVI
  • 03 februari 2021
  • Nina van Klaveren

Het is een etmaal na de afkondiging van de tweede lockdown. Allerlei gevestigde retailers zijn druk in de weer met het optuigen van een solide online klantervaring, of besluiten toch de fysieke deuren weer te openen. En dat in de traditioneel drukke periode tussen Sinterklaas en Kerstmis. Geen probleem voor de online home & living-outlet NADUVI: die zag het aantal bestellingen in 24 uur na de persconferentie juist exploderen. Hoog tijd voor een telefonisch vragenvuur.

Bart Dingjan stapt begin 2020 in bij NADUVI en besluit het concept samen met algemeen directeur Itai Gross verder uit te bouwen. Ze kennen elkaar van een werkverleden bij Westwing en Dingjan is nu in charge van de operationele kant van het outletbedrijf. Op het moment van interviewen is de webshop zeven maanden live. De jonge speler in e-commerceland raakte mede door de coronacrisis in een stroomversnelling terecht: het werk van Dingjan en Gross werd na krap een half jaar live al bekroond met een Shopping Award voor Beste Startup. Van de oorspronkelijke 15% online en 85% offline aankopen in de home & living-branche is inmiddels weinig meer over. ‘Als de fysieke verkopers hun deuren moeten sluiten én mensen zich wegens het vele thuis-zijn mateloos gaan ergeren aan hun inrichting, neemt de online vraag hard toe’, legt Dingjan uit. ‘Blijkbaar hebben we iets gevonden waar behoefte aan is.’

Jullie zijn nog niet zo gek lang operationeel. Kun je al spreken van een trouw klanten­bestand?
‘Jazeker. Er zijn mensen die sinds onze livegang al vijftien keer een bestelling hebben geplaatst. Die fans probeer ik af en toe te bellen om te vragen waarom ze bij ons kopen. Dat is enorm waardevol: je krijgt binnen no-time feedback over waarom wij waarde toevoegen. Dat heeft ons geleerd dat je heel dicht bij de klant moet blijven, om te kunnen leren waarom je geweldig bent en wanneer iets niet goed gaat. Pluspunt: zo spreek ik ook nog eens klanten waarbij juist alles goed is gegaan. Wees je bewust van dat je iets doet dat mensen blij maakt. Dat is de grootste drijfveer om je werk te doen.’

Er zijn meer dan voldoende woonwaren­huizen of -marketplaces die in jullie vijver vissen. Wat maakt jullie uniek?
‘Allereerst groeit de online home & living-markt enorm snel, waardoor er genoeg ruimte is voor meerdere winnaars. Daarnaast zijn wij uniek: wij hebben een outlet voor home & living online gebouwd die nu al de grootste van de Benelux is. Daarin is onze basis simpel: we hebben een ruim aanbod van goede, kwalitatieve interieuritems met hoge kortingen. We zitten heel duidelijk op het korting-segment, maar dan op een stijlvolle manier. We kunnen dat realiseren doordat de leverancier direct aan de klant levert. Elk artikel wordt niet vaker dan nodig aangeraakt. Klinkt als een eenvoudig businessmodel, maar er komt in de executie een hoop bij kijken. Zo hebben we veel geïnvesteerd in een technologisch slimme manier om dit te regelen, zodat klanten op elk moment van de dag realtime geüpdatet zijn over de voorraad. Scheelt contactverkeer, aangezien je klanten niet teleurstelt over die ene suède stoel die niet meer leverbaar is. Dat levert ons een flinke voorsprong op ten opzichte van concurrenten, maar we hebben grote, internationale groeiambities. Puur om die voorsprong ook te houden, zit achteroverleunen er niet bij. Tot slot cureren wij. Je kunt als consument enorm lang op zoek zijn naar dat ene stoeltje met een perfecte prijs-kwaliteitverhouding – maar dat hebben wij al gedaan. We weten dat het een pijnlijke reis kan zijn om de perfecte items te vinden, dus halen wij de buitenkansjes eruit. We zadelen mensen niet op met troep.’


Is een fysieke beleving niet essentieel voor klanten in de home & living-branche?
‘Ik weet niet hoe jij het ervaart, maar het aflopen van meubelboulevards is vaak om hele andere redenen niet de beste beleving voor de klant. Wij hebben extra ons best moeten doen voor het belevingsaspect, en dat lukt heel aardig. Voor het niet kunnen aanraken moeten wij echter inderdaad extra ons best doen en dat lukt heel aardig. Op dit moment sturen we klanten al staaltjes op, zodat mensen stoffen kunnen voelen en zien wat de kleur van een bank in een woonkamer doet. Bovendien investeren we ontzettend veel in het beeld en goede beschrijvingen. Een online experience zal ook steeds beter worden, bijvoorbeeld door toepassing van augmented reality. Stap voor stap raken consumenten gewend om op een nieuwe manier meubels te shoppen.’

Hoe ver zijn jullie met de ontwikkeling van een app?
‘Laat ik beginnen door te vertellen dat we geen app hebben. (Lacht.) De website is zo opgezet dat de switch naar een app zo gemaakt is. We zijn er dus mee bezig. De ontwikkeling van een prettige webshop had onze eerste prioriteit. Mensen moeten er eerst van overtuigd zijn dat een shop prettig werkt, voordat ze wéér ergens een app van downloaden. Fans zijn overtuigd van het nut van een app, losse klanten niet. We moeten dus eerst werken aan onze fanbase voordat we de app introduceren.’

Welke rol speelt technologie in de organisatie?
‘Aan de achterkant gebeurt er op technologisch vlak nog veel meer. De inspirationele journey is heel anders dan bij webshops in andere branches. Door op stijl en kleur te selecteren willen we op eenzelfde manier inspireren als een offline meubelwinkel. Personalisatie is key voor home & living-commerce. We hebben nu al een geavanceerd algoritme dat klantfrictie oplost: klanten hoeven niet alle dertigduizend items door te swipen voor een buitenkansje.’


Heeft het serviceniveau niet te lijden onder lage prijzen?
‘Integendeel! Er wordt vaak gedacht dat je tussen de twee noodzakelijke kwaden moet kiezen en soms is dat ook zo. Ik denk dat dit in ons geval niet zo is. Veel merken hebben producten over wanneer er teveel ingekocht is. Dat kun je weggooien, of tegen een goede korting alsnog verkopen.
Goede servicelevels zijn onontbeerlijk voor een vast klantenbestand. Wij proberen dit te bereiken door bijvoorbeeld alleen te werken met studenten die twee keer per week werken bij de servicedesk. Hierom worden ze niet klantvraag-moe. Ze worden getraind met de leus ‘de klant heeft altijd gelijk’. Daarnaast hebben we kenners over allerlei specifieke onderwerpen op de afdeling, zodat er altijd snel kan worden geschakeld met een collega die wél de specialistische kennis in huis heeft om de klant verder te helpen. AHT is nog geen KPI bij ons. We hebben tot nu toe vrijwel volledig gefocust op klanttevredenheid, efficiency beginnen we nu net pas onder de loep te nemen. Een fanbase opbouwen kost tijd.’

Hoe spelen jullie in op de wens van klanten om een sustainable experience geboden te krijgen?
‘Duurzaamheid is een nog een uitdaging in onze industrie: veel producten worden in Azië gemaakt. Afgezien van dat we een bescheiden bijdrage leveren doordat er direct wordt geleverd naar de klant, hebben we met z’n allen nog veel te winnen. Duurzame en groene merken zijn gelukkig in opkomst, en we zijn eager om deze op ons platform te krijgen. Het mag best meer kosten – de toegevoegde waarde zit ’m in het verhaal.’

Laten we even koffiedik kijken. Wat gaat er gebeuren wanneer jullie organisatie écht groot wordt?
‘Dat is een heel belangrijke uitdaging.’ (Dingjan zucht.) ‘Allereerst willen we niet dat ons personeelsbestand te groot wordt. Het klantenserviceteam wordt groter – logisch, er komen meer tickets binnen – maar we gaan niet met tientallen lagen en soorten managers werken. Dat bemoeilijkt enkel de informatieflow tussen je klant en je bedrijf. Dat is één. Twee: hou je prioriteiten scherp. We accepteren geen ongelukkige klanten, dát is onze full focus.'

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Reacties
  • Link