Disruptie verloopt via kleine stappen

Disruptie verloopt via kleine stappen
  • 03 december 2015
  • Redactie

Persoonlijk, digitaal en betrouwbaar zijn de kenmerken van klantinteractie in het huidige tijdperk. En ondanks het feit dat technologische ontwikkelingen zich ontvouwen met de snelheid van het licht, disruptie is niet per definitie groot en meeslepend. Die verloopt met kleine stappen, via trial and error. Zowel bij onbekende start-ups als bij een bekende corporate, zo bleek tijdens een recent event van IT-organisatie DearNova dat ondernemingen helpt klantreizen te verbeteren.

‘We maken een transformatie door waarin mensen meer van betekenis willen zijn. We leven in een tijd waarin autonomie, vrijheid en het individu van groot belang zijn. Onze size fits none, kun je gerust zeggen. Je zou zelfs kunnen stellen dat onze behoefte aan relevantie bovenop de piramide van Maslow prijkt. Dat willen we terug vertaald zien in de manier waarop we interacties onderhouden met organisaties’, vatte Gerard van der Looi, eigenaar van DearNova de essentie van de dag in een paar zinnen samen.
 
Start-ups
Moderne bedrijven, hij had er een aantal over laten komen. Deukweg.nl bijvoorbeeld: een vergelijkingssite van FOCWA-schadeherstellers die de klant binnen een dag op verzoek meerdere offertes van schadeherstellers voorschotelt, op basis van prijs, locatie en kwaliteit. Want ja, er blijkt een verborgen en fors prijsverschil te bestaan dat deze schadeherstellers. Of Veloretti, een online fietsenmerk en buitenbeentje in de ouderwetse fietsbranche. Veloretti ontwerpt, produceert en verstuurt de fietsen eigenhandig, zonder dealernetwerk, wereldwijd. De customer service is ‘excellent’, volgens oprichter Ferry Zonder. ‘De klant heeft altijd gelijk. Punt. Een kapot onderdeel of een klacht? We herstelen dat meteen, doen er een leuk briefje bij, en vergoeden ook een reparatie bij een fietsenmaker binnen een dag. Koopt iemand een fiets, dan vragen we of hij een foto op zijn nieuwe aankoop via Twitter met ons wil delen. En een klant die contact zoekt, stellen we allerlei vragen wat ons enorm veel bruikbare ideeën oplevert.’’
Mypup (Pick Up Point) was de derde en op het eerste gezicht meest disruptieve start-up. Deze nicheplayer plaatst pakketkluizen bij grote ondernemingen, waarin het allerlei pakketten van diverse leveranciers aflevert die de werknemers in die ondernemingen online hebben besteld. Duurzaam, effectief en met groot gemak voor de werknemers. ‘Een NPS van 96’, pronkte oprichter Martijn van Schaveren. ‘We hebben eigen koeriers, persoonlijek klantenservice, bezorgen desgewenst tot in de auto, achterhalen vermiste pakjes en zijn 7 dagen tot 22 uur bereikbaar.’ De nieuwste loot aan de stam heet Mypup Solutions, dan nagaat voor welke andere doelen onbemande kluisjes kunnen worden ingezet. Denk aan IT assets, autosleutels en –papieren op vliegvelden, post in bedrijfsverzamelgebouwen en boeken in bibliotheken.

Github, Xiaomi en Haier
Disruptie is eveneens karakteristiek voor exponentiële organisaties. Bedenk een dienst of product, bouw het vervolgens en breng het (kleinschalig) op de markt, test het bij klanten, leer daarvan en pas verbeteringen aan. Dat is de manier waarop deze organisaties hun diensten en producten introduceren, zo hield spreker Yuri van Geest van Singularity University voor. Daarmee gaan ze voorbij aan de meer tijdrovende Plan, Do, Check, Act-cyclus. Die past niet in organisaties met een permanente verbetercultuur, gebrandmerkt door nieuwsgierigheid, samenwerken, creativiteit, wendbaarheid en de lust om te leren. Voorbeeld van zo’n exponentiële organisatie is Github, een website waarbij in groepen aan softwareontwikkeling wordt gewerkt. De medewerkers krijgen er maximale vrijheid, maar moeten wel volledig accountabel zijn. En nee, dat is niet voorbehouden aan kleine start-ups, volgens Van Geest. ‘Het kan ook in organisaties met duizenden werknemers en in alle sectoren.’
Voorbeelden in overvloed. Xiaomi bijvoorbeeld, een Chinese smartphone company van formaat. De vierde ter wereld! Klanten verzorgen de marketing en sales via internet. Klein bedrijf? Niet echt: de platformorganisatie heeft zo’n 100 miljoen fans. Of neem Haier, een Chinese fabrikant van huishoudelijke apparaten en consumentenelektronica. In drie jaar tijd wist de CEO de circa 8.000 medewerkers onder te brengen in 2.000 self-managed units met eigen verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. De winstcijfers verdriedubbelden.
 
Just do it
‘Waarom gebeurt dit in eigen land zo weinig’, klonk het verontrust uit de zaal. ‘De meeste bestuurders zijn te cognitief, gaan het experiment niet aan. Juist door dingen te doen, te ervaren, leer je zoveel sneller. Dat is kenmerkend voor disruptie.’

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Reacties
  • Link