De wildgroei aan startersfuncties met het stempel ‘traineeship’ moet worden beheerst, vond Cedeo, een onafhankelijke keuringsinstantie die de kwaliteit van HR-dienstverleners meet en waarborgt. Het nieuwe trainee-keurmerk werd ter wereld gebracht om de mist op te trekken in het HR-landschap voor trainees. Talent- en leiderschapsontwikkelaar ORMIT verwierf het privilege zich als eerste organisatie gecertificeerd te noemen. Een mooie ontwikkeling, vindt Thomas de Wulf, managing director van ORMIT België: “Het is goed dat het begrip ‘traineeship’ wordt opgevangen door een onafhankelijke toetsing van de kwaliteit. Het is meer dan een beetje coaching en een handvol opleidingen.” De Wulf is zeer tevreden over de groei van zijn organisatie, maar merkt op dat je nooit op je lauweren mag rusten.

Op het – inmiddels voor ORMIT jaarlijkse – succes van de Great Place to Work-onderscheidingen reageert De Wulf bescheiden. De ranking is geen doel op zich, vindt hij. “Wat ertoe doet is dat we ernaar streven dat medewerkers ons goed en leuk vinden.” De ambitie om dit voor medewerkers en trainees waar te maken, vloeit voort uit zijn eigen ORMIT-historie. In 1999 begon De Wulf als één van de eerste trainees bij ORMIT Belgie. Hij vond het zelf van groot belang om context te krijgen bij een nieuwe ontwikkeling en betrokken te worden bij de organisatie, de opdrachtgevers en de klanten. Mede vanuit die ervaring stuurt hij nu het bedrijf aan.

Kwetsbare leiders
Het onderscheidende van ORMIT zit ‘m volgens De Wulf in de definitie van het begrip ‘ontwikkeling’. “Wij ontwikkelen geen functies, maar helpen jonge talenten zichzelf te ontwikkelen.” Het ondersteunen van medewerkers in het ontdekken hoe ieder met zijn eigen talent een verschil kan maken, loopt als een rode draad door de organisatie. “De focus ligt op persoonlijk leiderschap. Het beste diploma geldt niet op de werkvloer. Het is van belang hoe je in verbinding staat met anderen en mensen daarin meeneemt. Wij dagen mensen uit om de beste versie van zichzelf te worden. Arrogantie past daar niet in; je moet ontwikkelgericht zijn.”

Deze leiders van de toekomst hebben intensieve begeleiding nodig. Hetgeen de organisatie de trainees onder meer wil meegeven is het belang van een veilige omgeving en vertrouwen, door (negatieve) feedback uit te spreken op een menselijke manier. “Via tekstboeken kun je veel goede modellen vinden hoe je een leider moet creëren, maar het heeft uiteindelijk allemaal te maken met authenticiteit. Als je dichtbij jezelf staat, voelen werknemers dat. Alleen als je passie hebt, kun je het potentieel in een ander laten bloeien. Maar dat vereist inzicht in wat je wel en niet kan, zodat je grenzen aan leert geven.” Een goed voorbeeld (van ORMIT zelf) doet wonderen? De managing director stelt discreet: “Wij moeten ook kunnen aangeven naar onze trainees wat we zelf niet goed doen. Je moet ook zélf wat kwetsbaarheid kunnen tonen. Dat geeft leiders stevigheid.”


Foto: Thomas de Wulf

Frisse blik
ORMIT zet met volle vaart in op de persoonlijke ontwikkeling van trainees, maar houdt zich dus ook strak aan het credo ‘practice what you preach’. De ‘leiderschapsfabrikant’ houdt zichzelf zoveel mogelijk een spiegel voor om continue verbetering te verwezenlijken. Hiervoor is een open dialoog van groot belang. “Van een goed gesprek leer je zoveel. We gaan wel eens naar het café met de trainees, om te praten over verschillende aspecten van ons bedrijf.” Een stukje bedrijfscultuur waar De Wulf trots op is. “Ik denk dat niet alles vastligt en dat we daar samen over kunnen nadenken. Zulke dingen gaan niet top-down.”
Het continue verzoek om feedback noemt de managing director een voorbeeld van goed werkgeverschap. Bezield vertelt hij dat ORMIT de eigen medewerkers inschakelt bij de vraag hoe als organisatie ook in de toekomst relevant te blijven. “Hoe cool is het om medewerkers daarin te betrekken? Frisse mensen geven andere inzichten dan degenen die twintig jaar in de organisatie zitten. Zij hebben echt zicht op de markt.” Werknemersgerichtheid is niet alleen vóór medewerkers iets doen, daar is De Wulf stellig in. “Je moet iets mét hen doen en ze laten meewerken. Maar dat werkt ook de andere kant op en vereist transparantie. Wat gaat goed, en wat minder?”

Cyclus van bevlogenheid
De behaalde successen zijn de vrucht van het dna van ORMIT: hunkeren naar klant- en medewerkerstevredenheid. “Als je ervan uit gaat dat medewerkers eigenlijk klanten zijn en we hen een kwalitatieve ervaring willen bieden, zullen ze dat ook uitstralen naar klanten. Dat is onze cyclus van gedrevenheid en daar zetten we op in.” Een goede klantbeleving voor een medewerker, dus. “Ze blijven twee jaar bij ons, dus kunnen we ze niet binden. Ik wil dat een trainee na de afloop van het programma denkt: ‘dit was de beste keuze van mijn leven’. Ik wil dat klanten verbaasd zijn over de kwaliteit van de dienstverlening van die trainee.”

Het trainee-proces kent twee kanten, welke combinatie volgens De Wulf zorgt voor een onderscheidend karakter. “We proberen bezield aan te sturen: mensgericht en resultaatgericht. Het is een mix tussen stevigheid en een bijna bescheiden menselijke aanpak.” ORMIT is door de vele ervaringen met millennials dé expert van deze werkende generatie te noemen. Betrokkenheid, impact, cultuur en purpose is wat er voor hen toe doet. “Het zijn jonge en ambitieuze talenten. Door al die ervaring willen we de ambitie van millennials en het imago van corporates verbinden. In deze combinatie liggen veel mogelijkheden om perspectieven naar elkaar te brengen. Millennials klagen écht niet alleen, ben je gek?! De twee moeten elkaar leren begrijpen. We blijven zoeken naar manieren om te verbinden.”