Eric Toren, directeur The Toren
“Als je je wilt onderscheiden van andere aanbieders, kun je je inschrijven op een bepaalde wedstrijd. Hoe meer er dat doen, hoe waardevoller een prijs wordt. Voor sommigen is zo’n award een marketingtool; ze sturen persberichten uit indien ze een prijs winnen. Wij doen dat niet. Voor ons geldt: we doen aan een competitie mee, omdat we de beste willen zijn. Vergeet niet dat 90 procent van de Nederlandese organisaties  niet goed is in het verlenen van hospitality. In mijn loopbaan ben ik niet altijd even aardige mensen in de horeca tegengekomen. Mensen die anderen niet aanvoelen. Vergelijk dat eens met andere culturen, de Italiaanse of Spaanse bijvoorbeeld. Wat een verschil!
Hospitality, dat krijg je niet zomaar mee. Er is maar één Messi, terwijl er wel een miljoen voetballers zijn. Al heb je tien diploma’s op zak, je uitstraling moet goed zijn. Naast je persoonlijke karaktereigenschappen kun je het belang van serviceverlening ook in je opvoeding meekrijgen. De verwachtingen van gasten hierover zijn hoog, en worden almaar hoger. Dat zie je op reviewsites. Een 8.5 verwachten ze minimaal. Die verwachtingen moet je temperen. Gemiddeld boeken we op Trivago een 9.5; dat is dan het gemiddelde van alle reviewsites. We staan op de eerste plaats als tophotel van Nederland op ’s werelds grootste reviewsite Tripadvisor, met een gemiddeld cijfer van 9.7. Daar hecht ik wel waarde aan. Veel andere sites pretenderen onafhankelijkheid, maar zijn verworden tot online travel agencies. Bovendien kun je er je eigen site verkopen, wat de resultaten beïnvloedt.
Bij reserveringen vragen we standaard expliciet wat de klant wenst. En we zeggen het ook als we niet kunnen leveren wat wordt gevraagd. Een kamer op de top floor, dat is nu een dingetje, daar wordt dan vaak om gevraagd. Ik houd daar niet van. Maar we mogen niet klagen met een jaarlijkse omzetgroei van 15 procent. Ik ben altijd aan het werk als ik een hotel bezoek, waar dan ook. Vrij kan ik me daar niet meer bij voelen, ik let op van alles, kijk of ze iets beter doen dan ik gewend ben. Kamperen is voor mij een stuk relaxter. Mensenkennis ja, dat kun je er goed op doen.
Waar ik vroeger meende altijd gelijk te hebben, ben ik door de jaren heen wat minder Van Gaal geworden. Naast dit werk ben ik ook als therapeut actief en help mensen met een vastgelopen relatie. Daarbij merk ik dat velen op het niveau van man tot vrouw al niet openhartig durven te zijn. Mensen zijn doodsbenauwd om te worden afgebrand. Die kennis neem ik mee in mijn dagelijkse werk. Ik vraag expliciet hoe medewerkers over me denken, wat ze moeilijk aan me vinden. Kritiek op mij moeten ze kunnen geven. Ik sta open voor andermans ideeën, neem de ander als uitgangspunt, niet mezelf, en hoor veel zodat ik kán verbeteren. Daarbij maak ik gebruik van mensen die cijfermatig analyseren welke kamers, bedden et cetera goed scoren. Je werkt optimaal, indien je een team vormt, ook met de medewerkers van de Technische Dienst, de kamermeisjes en de supervisors bijvoorbeeld. Die zien de gasten niet. Samen hebben we heel snel het gevoel gecreëerd dat het ons hotel is. Een prijs winnen draagt hier aan bij, het is een compliment voor de medewerkers. Behalen we een score lager dan een 9, dan gaan we direct na wat er is misgegaan. Alleen zo blijf je een topper.
Jezelf omringen met luxe, dat mag in Nederland. We zijn er uitermate bedreven in mensen zich prettig te laten voelen in een vreemde omgeving. Daarbij hebben we geleerd meer methodisch te werken; elke handeling staat op papier. Dat maken we nu ook op tablets toegankelijk, in dezelfde layout. Standaardisatie, is de volgende stap in verdere professionalisering. Ik ben begonnen als een cijferman, heb me getraind tot een gevoelsmens en ben nu weer meer een cijferman, omdat met name mijn personeelskosten net zo hard stegen als mijn omzet.
Nu heb ik op 70 personeelleden nul hoofdmanagers. Meewerkende assistent-managers, dáár geloof ik in. Die moeten stimuleren, zorgen dat geen taken blijven liggen. Overigens, die leid ik wel op zodat ze hoofdmanager kunnen worden. De teams dragen zelf verantwoordelijkheid voor hun prestaties, waarbij de gastenreviews leidend zijn. Problemen komen zo direct zichtbaar naar boven. Daar sleutelen we dan aan, wat volgens de reviews leidt tot een 9.8 voor het personeel. Een cv met ervaring in The Hotel opent deuren elders, dat weet ik. Als ik CEO’s en managers van andere organisaties iets kan adviseren, zeg ik: ‘Draai een paar dagen op de klachtenafdeling van je bedrijf mee.’ En dan zou ik ze vragen: ‘Vindt u het normaal dat ze dit over uw bedrijf zeggen? Nee, toch?’ Boze klanten moet je spreken, moet je zien, daar moet je mee bezig zijn. Elke dag. Maar dat zijn ze niet. Ik erger me aan de serviceverlening van de UPC’s en KPN’s; het is een rampenplan. Is internet uitgevallen, dan krijg je te horen dat je online de oplossing kunt vinden. Die scripting die je ervaart, is dodelijk voor het vertrouwen. Alsof er geen zorg uitgaat van het management aan de servicemedewerker. Ga als directeur terug naar de werkvloer, net als ik doe. Ik ben ervan overtuigd dat ik dichter bij mijn gasten sta dan directies van een groot concern. Leer daar van, zou ik zeggen.”     

KADER
Prijzenkast The Hotel
‘Best Hotel of The Netherlands 2012, 2013, 2014’ - Tripadvisor Travelers’ Choice
‘Best City Boutique Hotel in The World 2012’ - Boutique Hotel Awards
‘Most Luxurious and Romantic Hotel 2013’ - World Luxury Hotel Awards
‘Hotelier of the year 2014’ – European Hospitality Awards

Harold Kluit, general manager ­Swissôtel Amsterdam
“‘Beste hotel volgens Thomas Cook’: met zo’n sticker kon je zo’n twintig jaar geleden nog volstaan. Inmiddels is de hoeveelheid aanbieders toegenomen en user generated content is een feit, net als de roep om meer transparantie. De huidige prijzen, afkomstig van diverse organisaties, dragen bij aan meer transparantie, differentiatie en erkenning. Naarmate er meer wordt geblurred, zullen er meer awards bijkomen. Maar van een prijzenregen zou ik niet willen spreken.
In mijn beleving kun je niet leren gastvrij te zijn. Ik zie het dan ook niet als een vak; het is iets wat je hebt. Werken in de horeca, dát is een vak. Een mooi glas bier tappen, een tafel bereiden, dat kun je leren. Maar je gasten behandelen als de beste vrienden van je ouders, dat sociaal-analytisch vermogen, dat is niet als een vak te leren. Als manager kun je medewerkers louter op dergelijke vaardigheden selecteren. Kun je leren mensenmens te zijn? Nee. Je komt tienduizenden studenten met een bijbaan in de hotellerie tegen. Die zien het niet per definitie als serious business, maar als een tussendoortje. Persoonlijk coach ik met regelmaat accountmanagers van banken op hun gastvrijheidskills. Ons product is herkenbaar voor iedereen, leent zich bij uitstek voor een helder verhaal. Overal om je heen, waar je ook kijkt, heb je te maken met gastvrijheid, in welke mate dan ook. Ik kom uit een horecafamilie, stel eisen aan een bepaalde standaard. Beroepsdeformatie vind ik dat niet. Misschien dat ik er meer dan gemiddelde interesse voor toon. Toen ik met mijn gezin strandde in Rome omdat een vlucht uitviel, werd snel een hotelkamer voor ons geregeld in het luchthavenhotel. Dat was weliswaar niet de standaard waar we voor zouden kiezen, maar de kamer diende een doel.”
“Iedere ondernemer moet standaarden en scripts aanhouden voor medewerkers; ze bieden houvast. Door de jaren heen ben ik meer cijfermatig gaan managen. Ondanks dat ons vak juist om emotie en beleving draait. Zo bezoek ik ook onze wasserij om dat bedrijf beter te leren kennen, de mensen en de procedures die ze volgen. Ook de eigen medewerkers krijgen cijfers, zodat we ze kunnen belonen op hun functioneren, creativiteit en bejegening van gasten. Emotie is moeilijk te meten, maar met klantfeedback lukt dat vrij goed. Iedere gast bellen we persoonlijk na en stellen de vraag: is er iemand in ons hotel die u is bijgebleven, die u specifiek wilt noemen? Zo’n 87 procent van de gasten weten we zo te bereiken na vertrek. Wat opvalt is dat met name de laatste contactmomenten worden genoemd: het ontbijt en de check out. In ons hotel communiceren we met name via sms met gasten. Bijna alle gasten gaan hier in mee. We gebruiken het servicegericht en pragmatisch, laten weten: ‘Uw kamer is gereed’. De data die we dagelijks verzamelen van gasten, drukken we uit in een guest service emotion index. Die data tweaken en twisten we de hele dag.”
“We appelleren aan de ijdelheid van de mens, daar draait ons vak om. In de gastenlift hangen twee beeldschermen en klinkt een muziekje, op de gangen hangt de geur van bergamot uit Zwitserland, op de kamer vind je rozenwater bij het bed en tijm. Gasten willen gezien en verwend worden. Als ketenhotel werken we volgens vaste standaarden, zoals de Food Health & Safety Standard, en zijn we ISO-gecertificeerd. Recent hebben we met name meer gefocust op de ontwikkeling van de medewerkers. Door ze de online reviews te tonen, zien ze in waar hun gedrag toe leidt. Elke maand voeren we hier overleg over. Dat heeft een waanzinnig effect; ze zijn zich bewust van het feit een radertje te vormen in het geheel. Managers vervullen hierin een beslissende rol, door de bedrijfsvoering te doorgronden en aan medewerkers verantwoordelijkheden te geven. Maar ook te nemen, voor winst en verlies. Ik empower ze om ze op hun resultaten af te kunnen rekenen. Binnen elke organisatie zou service management onderdeel van de missie moeten uitmaken. Service is geen verantwoordelijkheid van één specifieke afdeling, maar van elke medewerker. Ga als directie of hoger management eens undercover in je eigen organisatie, ga frequent terug naar de werkvloer, dan merk je de zwaktes op die ook je klanten ontdekken. Enorm leerzaam. Ik beveel het iedereen aan.”

KADER
Prijzenkast ­Swissôtel Amsterdam 
Netherlands’ Leading Business Hotel 2011, 2012, 2013, 2014’ - World Travel Awards

Tekst: Maxim Renders