Beeld: Zuiver Beeld

In hoeverre herken jij jezelf als ‘typische millennial’?
'Zo zie ik mezelf niet – vooral niet omdat er zóveel verschillende typen mensen bestaan in één generatie. Wel hoor je vaak dat deze generatie lui is. Als ik naar mijn teamgenoten kijk, vind ik proactief beter passend. Deze mensen zijn over het algemeen ontzettend eager om verantwoordelijkheid te nemen; soms iets te snel. Ga je daar als manager goed mee om, dan heb je juist veel aan deze mensen. Laat ze in stapjes groeien in verantwoordelijkheid. Dat vind ik heel belangrijk: niet het gebaande pad aflopen.'

Wat versta jij onder loyaliteit?
'Veel bedrijven richten zich krampachtig op talentbehoud, terwijl we steeds vaker flexibele contracten krijgen. Loyaliteit betekent in onze generatie iets heel anders; dat heeft niets te maken met een contractvorm. Ikzelf sta graag open voor kansen en bind me niet vast aan een werkgever voor vijf jaar. Ik kan heel loyaal en trouw zijn aan een project, waarvan de opdrachtgever goed weet dat ik zelfs ’s nachts mijn bed nog uit spring als ik nodig ben. Dát vind ik loyaliteit. Voor mij is dit veel waardevoller dan dat teamleden zes jaar blijven plakken en eigenlijk iets anders willen doen. Beperk jezelf dan niet en ga de uitdaging aan.'

Hoe gaat deze generatie het businessleven opschudden zoals wij het nu kennen?
'Ik heb het idee dat wij sneller kansen grijpen als deze zich voordoen. De arbeidsmarkt wordt anders: het ‘je bent zo goed als je laatste optreden’ tegenover het ouderwetse ‘laat maar zien hoeveel strepen je al hebt verdiend’. Dat principe klinkt andere generaties wellicht raar in de oren, maar dit past precies in de startup en scale-up wereld. De bedrijfsculturen hier laten mijns inziens zien hoe de arbeidsmarkt eruit gaat zien: weinig hiërarchie, geen cv’s en kansen op basis van competenties.'


Wat zie jij als de grootste verandering in management?
'In veel gevallen is er veel meer ruimte gekomen voor het belang van vaardigheden. Als je vroeger keek naar interim managers, waren het mensen die hun strepen hebben verdiend. Een manager was vroeger iemand tegen wie je op moest kijken. Dat heeft plaatsgemaakt voor samenwerking en de potentie die iemand laat zien. Een goede leider heeft nu meer de rol als kartrekker, die idealiter ieders stem hoort. Ook de focus op competenties past juist in de bedrijfscultuur van de startupwereld. Het belangrijkste voor een organisatie is wanneer je creatieve ideeën hebt – of je nu een stagiair bent of al dertig jaar ergens werkt. Dat biedt meer kansen voor iedereen.'

Wat willen millennials volgens jou?
'Er heerst een enorme hunkering naar geluk. Alles moet iedere dag heel plezierig zijn. Natuurlijk is het enorm belangrijk om voldoening te halen uit je werk, maar het is een utopie om te verwachten dat ieder aspect van je werk altijd leuk is. Dat is écht een valkuil. Ook al volg je je passie; er zitten altijd dagen tussen dat er bloed, zweet en tranen aan te pas komen. Op zulke momenten stappen veel millennials op, waardoor ze zoekend blijven. Het gaat hierin niet om een gebrek aan doorzettingsvermogen, maar mensen hebben niet het geduld zich ergens in vast te bijten en de situatie de tijd te geven om er de vruchten van de kunnen plukken. Het moet altijd, iedere dag, Instagram-waardig zijn. Een onrealistisch beeld van werkgeluk.
Wat valkuilen betreft denk ik dat deze generatiebreed is. Door social media legt iedereen zichzelf veel druk op. Je wilt succesvol, mooi, sociaal, perfectionistisch zijn. Vroeger had je lang niet zoveel kanalen om iedereen in de gaten te houden en jezelf te vergelijken. Je kunt je er zó door geïntimideerd voelen. Laat dat eens los, geef moeilijkheden ook toe en praat eens echt met elkaar. Ren je eigen race, focus op jezelf en laat de rest los.'

Hoe ga je om met ‘ongeluk’ binnen je taak om het klanten naar de zin te maken?
'Als je een klant op een zeker moment niet kunt helpen, moet je hem gehoord laten voelen. Door goed te luisteren kun je het verschil voor de klant maken. Pakweg twintig jaar geleden was het onbelangrijker als er minder sprake was van persoonlijke aandacht. Dat is nu wel anders. Mensen zijn veeleisender geworden door alledaagse keuzestress. Simpel gezegd had men vroeger twee winkels om kleding te kopen. Daar móest je uit kiezen. Doordat er nu zoveel concurrentie is, kunnen mensen veeleisender zijn en stellen ze zich semi-automatisch ook zo op. Serviceprofessionals die hier gewend aan zijn, uit onze generatie, gaan hier ook anders mee om. Wil je overleven, dan moet je focussen op customer service. Dát is een vlak om op te winnen. Je product kan nog zo goed zijn, maar van loyaliteit is geen sprake als de service niet net zo goed is. Als het gaat om service, vind ik de Bijenkorf een voorbeeld van hoe het wél moet. Persoonlijk, snel; dat zijn de hoofdzaken.'