Tekst: BBP Media | Beeld: Zuiver Beeld

Al sinds het begin van zijn loopbaan in de customer service heeft Geoffrey Peytier een speciale relatie gehad met outbound. Na zijn carrière als profvoetballer ging hij in 2005 bij Telenet aan de slag als inbound sales agent, waar hij zich na enige tijd opwerkte tot de manager van de afdeling outbound. ‘Dat is altijd al mijn passie geweest en als ik zie hoe outbound in de praktijk wordt ingezet, dan vind ik dat vaak erg jammer’, begint Peytier. ‘Een uitgaand contact kan namelijk super waardevol zijn, maar veel bedrijven zagen het puur als acquisitie en gingen bellen zonder er van tevoren goed over na te denken. Door al die niet relevante contactmomenten heeft outbound de stempel gekregen die het nu nog steeds heeft. De mensen die worden gebeld hebben door dat ze slechts een nummer zijn en dat er niet naar ze wordt geluisterd, en ook voor de medewerkers is het onplezierig om een niet relevante boodschap over te brengen aan ongeïnteresseerde mensen. Het bedrijf is dus ontstaan vanuit een stukje frustratie, maar vooral uit heel veel liefde voor het kanaal. Met Best Next Contact wil ik de kracht van outbound in ere herstellen.’

Intuïtief systeem
Omdat Best Next Contact is gespecialiseerd in outbound, zijn alle processen binnen het bedrijf erop afgestemd. Peytier heeft daarom gekozen voor het platform Steam van Codelogic. ‘Steam is het eerste platform dat ik ken dat helemaal is opgebouwd rond uitgaand klantcontact. Het platform is ontwikkeld vanuit outbound en daar zijn later andere kanalen aan toegevoegd. Vaak is dat juist andersom. Steam sluit dus heel goed aan bij mijn filosofie. Ik wilde software die helemaal was afgestemd op het specifieke karakter van de contacten die we doen. Verder is het een heel intuïtief systeem en kan ik mijn IT-kosten tot een minimum beperken. Het opzetten van een nieuwe campagne duurt, als alle info beschikbaar is, niet meer dan een paar uur. Een bijkomend voordeel is de snelheid waarmee we kunnen schakelen eens we opgestart zijn. Velden of resultaatcodes toevoegen, flows van campagnes aanpassen, segmentaties aanbrengen in het adressenbestand, allemaal zaken die vanuit de operaties makkelijk kunnen worden aangepast. Daardoor ontstaat er op dat niveau ook een veel beter begrip rond de werking van de tool, zoals hoe en waarop rapporten gegenereerd worden. Dat alles draagt bij tot een diepere en kwalitatievere opvolging. Ik heb in mijn carrière heel veel systemen gezien en die kunnen niet wat Steam wel kan. Alle functionaliteiten waar ik naar op zoek was, waren quasi allemaal bij Steam standaard ingebouwd.’

Leiderschapsmodel
Tijdens zijn dienstverband bij Telenet ontstond na enkele jaren het idee om een eigen bedrijf te starten, maar Peytier deed eerst meer ervaring op en ging als consultant werken bij The House of Contact Centers. Doordat hij veel contact centers van binnen had gezien, had Peytier veel waardevolle inzichten en ervaring opgedaan. Daarnaast zag hij daar, maar vooral ook in zijn vorige carrière als profvoetballer, heel wat voorbeelden van goed en minder goed leiderschap. ‘Er zijn weinig sectoren waarbinnen het resultaat van beiden zo direct zichtbaar worden. Iedereen kan er zich wel iets bij inbeelden wanneer je tijdens de rust van een wedstrijd een goeie of een minder goeie leider voor een groep zet. Achteraf bekeken heb ik vooral daar mijn inzichten rond leiderschap opgepikt, later kwam daar een theoretisch kader rond waardoor ik zaken veel beter kon verklaren en reproduceren.’

“Met Best Next Contact wil ik de kracht van outbound in ere herstellen”

Op basis van de modellen van Dilts & Bateson en de teamwerkpiramide van Patrick Lencioni ontwikkelt Peytier samen met zijn team een eigen leiderschapsmodel. ‘De basis is eerlijkheid, open en transparant met elkaar communiceren’, legt hij uit. ‘Daarbij is het belangrijk dat de leidinggevende kwetsbaarheid durft tonen en op deze manier zijn medewerkers inspireert dat ook te doen. Kwetsbaarheid in een organisatie is immers de basis voor vertrouwen, het is het creëren van een veiligheid die noodzakelijk is om jezelf te kunnen zijn. Als mensen zichzelf zijn, dan pas kan talent écht floreren en zet je de beste resultaten neer. Ik weet ook niet alles, maak fouten of krijg graag wat appreciatie en vind dat niet erg om dat te tonen of te uiten. Nog veel te veel leiders zien kwetsbaarheid als een zwakte en zijn zich niet bewust dat ze daardoor hun bedrijf (on)bewust besmetten met machtsverhoudingen en dan krijg je wantrouwen, gaan mensen minder verantwoordelijkheid nemen of haken goeie krachten af. We zetten dus vol op kwetsbaarheid in alle lagen en we kunnen vandaag alleen maar trots zijn dat er hierdoor in de afgelopen maanden al heel mooie dingen zijn gebeurd in ons bedrijf.’

Verantwoordelijkheid nemen
Peytier wil een leider zijn die benaderbaar is en dat is terug te zien in de organisatiestructuur. Hij heeft zichzelf niet bovenaan de organogram geplaatst, maar juist onderaan. Er is slechts één tussenlaag en bovenaan staan de CEO’s, de Customer Experience Officers, de medewerkers op de werkvloer. Peytier is dan ook niet iemand die zichzelf afzondert in zijn eigen kantoor. ‘Ik wil tot in het kleinste hoekje van het bedrijf de temperatuur kunnen voelen. Ik wil voelen waar mijn energie noodzakelijk is en waar de focus van de medewerkers ligt.’ Die werknemers krijgen binnen het bedrijf veel verantwoordelijkheid, maar die moeten ze dan wel nemen. De twee sleutelwoorden die Peytier daarbij noemt zijn ‘ownership’ en ‘empowerment’. ‘We sturen veel minder op gedrag en meer op verantwoordelijkheid. Mensen vinden het prettig om de vrijheid te hebben om zaken zelf in te vullen. Om die vrijheid te krijgen, moet je natuurlijk wel tonen dat je verantwoordelijkheid neemt voor je eigen gedrag. Ik wil niet iemand zijn die de hele dag achter een monitor zit om rapporten uit te draaien om te kijken wat de mensen aan het doen zijn. Ik wil een leider zijn van medewerkers die hun werk vullen met dingen waar ze energie van krijgen. Ik wil ze inspireren en beter in hun werk maken.’