Sanoma gaat vol voor waardecreatie

Sanoma gaat vol voor waardecreatie
  • 02 april 2014

Sanoma mag dan te maken hebben met een ingrijpende re-organisatie*, op de Nederlandse vestiging in Hoofddorp blijven ze er uiterst kalm onder. Zeker bij Customer Services, waar alles in het teken staat van waardecreatie en klantbehoud. De rust blijkt verklaarbaar: júist de klantcontactmedewerkers weten hoe ze op klantbehoeften dienen in te spelen. De serviceafdeling bracht de afgelopen drie jaren dubbel zoveel op als dat ze kostte. Een nieuw oogstseizoen is aangebroken.

Dit jaar zal vooral de digitalisering van de dienstverlening en de verdere uitrol van de Customer Experience Academy de boventoon voeren. Maar stiekem is het behoud van abonnees al járen de grootste prio voor Sanoma’s klantenserviceteam. Dat het uitgeefconcern hier steeds behendiger in wordt, is onder meer te danken aan de transformatie van een cost- naar een profitcenter enige tijd terug. Interne processen zijn geoptimaliseerd, het kostenniveau is verlaagd en de overhead is geminimaliseerd. En opnieuw zijn de ambities aangescherpt. Het klantenserviceteam wil uitgroeien tot een value center.

Niet gemakkelijk
Dit realiseren is geen gemakkelijke opgaaf. Immers: weet je als servicemedewerker klanten aan je te binden en tevreden klanten en medewerkers centraal te stellen? Weet je processen te optimaliseren en de juiste klant de juiste propositie te bieden, wat de klantrelatie en de klantloyaliteit ten goede komt? Kortom, heeft de klant het gewenste gevoel bij je organisatie?
Uiteindelijk is pas sprake van een value center, indien het op vier deelgebieden voordelen oplevert, te beginnen voor de consument, in de aansturing, qua medewerkertevredenheid en in termen van minder herhaalverkeer, extra verkopen door cross- en upsell, databaseverrijking en klantloyaliteit. Het Finse mediaconcern is nog niet op dit ambitieuze niveau aanbeland. “We zijn onderweg”, verklaart Carmen Vriesema, operations manager CS. “Waardecreatie, dus één niveau lager, is waar we nu staan. Tegelijkertijd is het de vraag of een value center serieus haalbaar is. Alleen excellente service bieden is niet voldoende. De balans tussen een verlaging van de kosten en een verhoging van de opbrengsten moet eveneens goed zijn bijvoorbeeld. Het kan dus altijd beter.”

Retentie vereist ander DNA
‘Waar kunnen we waarde toevoegen?’, is een gedachte die dagelijks in de bovenkamers van de contactcentermedewerkers in Hoofddorp speelt. Iedere dag is een kans om klanten te behouden of te binden. Opzegcalls worden rechtstreeks naar het retentieteam doorgesluisd. Aan die mensen de uitdaging het Sanoma-gevoel over te brengen. Of nog specifieker: het Donald Duck- of Libelle-gevoel. De mindset is hierbij van wezenlijk belang. “Ware retentiemedewerkers hebben toch een ander DNA in hun bloedvaten zitten. In plaats van een klant te hebben ‘gesproken’, spreken ze letterlijk over een klant te hebben ‘behouden’. Ze zijn intrinsiek gemotiveerd, gedreven en vaak zijn het ook vrolijke babbelaars. Mensen die het gesprek aangaan en op zoek gaan naar wederzijdse overeenkomsten met klanten”, beschrijft Vriesema.
Mede dankzij de inspanningen van het klantenserviceteam blijft het klantenbestand van de uitgeverij op peil: in totaal leveren servicemedewerkers 1/8 deel van het aantal abonnementen binnen Sanoma via cross- en upselling. De kunst is abonnees het gesprek niet als een sale te laten ervaren, maar ze het gevoel te geven een passend aanbod te krijgen. Actief met de klant meedenken, zonder grenzen te overschrijden. De customer-servicemanager is van mening dat deze vaardigheid al bij de werving van nieuwe medewerkers wordt bevraagd. Een training zou eigenlijk niet eens nodig moeten zijn. “Als je van nature zelfverzekerd bent en verkopen leuk vindt, ben je al een heel eind. Het systeem helpt je namelijk bij het structureren van gesprekken, zoals een next-best offer dat op het scherm verschijnt.”

Digitaal servicen
Genoot kanaalsturing naar telefonie eerder de voorkeur, ook Sanoma wil dit jaar al merkbaar inzetten op uitgebreide digitale dienstverlening. Denk aan online de eigen gegevens kunnen wijzigen, zoals een rekeningnummer of e-mailadres voor abonnees. Immers, meer en meer contacten verlopen via e-mail en online webformulieren, vanwege de toegenomen verkoop van digitale tijdschriften.
Maar de diverse social-mediakanalen oefenen voor de abonnees een even grote aantrekkingskracht uit als een bokworst op een vegetariër. Een marginale twee procent (!) van alle klantvragen komt via deze kanalen bij het webcareteam terecht. “Social media zijn in algemene zin voor de meesten een uitlaatklep, een open podium waar je aangeeft geen elektriciteit te hebben of een haperende internetverbinding bijvoorbeeld”, stelt Danny Hooijberg, doorgewinterd klantenservicemanager bij het mediaconcern. “De producten die wij bieden zijn toch anders, luxer en meer divers. Maandelijks sturen wij 60.000 klanttevredenheidsenquêtes naar abonnees. Zo’n mailing levert circa 20.000 reacties op. Door de bank genomen is slechts één procent daarvan niet tevreden, bijvoorbeeld over een tijdschrift dat niet is bezorgd of een betaling die niet goed is verlopen.”
Agents hebben de vrijheid om abonnees een persoonlijk kaartje te sturen, bijvoorbeeld om een klagende klant mild te stemmen. Daarbij zijn ze getraind in oplossingsgericht denken. First Contact Resolution is een uiterst waardevol meetpunt voor de organisatie. De scores op dat vlak zijn opmerkelijk hoog: rond 92 tot 93 procent. Ondanks dat is de lat dit jaar hoger gelegd. “Waarde toevoegen aan het gesprek, dát is wat we willen. De Average Handling Time is vooral een managementpijler”, benadrukt Hooijberg.

Van Sales tot Value King
Om het gewenste serviceniveau minstens te kunnen handhaven en als het even kan er bovenuit te stijgen, investeert Sanoma dit jaar nog meer in ontwikkeling van de medewerkers. Daartoe dient de Customer Experience Academy. Voor elk medewerkersniveau binnen Customer Services is een concreet opleidingsplan opgesteld: van starter tot senior, en van Sales King tot Value King. “Ons eerdere opleidingstraject was te diffuus”, vertelt stafmanager Eva Cavalini. “De insteek van het huidige programma is de ontwikkeling meer expliciet en inzichtelijk te maken voor medewerkers. Enerzijds spreek je zo uit dat iemand zijn ontwikkeling in eigen hand heeft, anderzijds draagt het doorlopen van een persoonlijk ontwikkelingstraject bij aan het binden van medewerkers én kun je hun competenties volledig benutten.”
Voor elk niveau zijn duidelijke KPI’s vastgelegd. Een Value King bijvoorbeeld moet excellente service bieden én voor een deel toegevoegde waarde leveren. Even concreet: deze crack dient op telefonie een klanttevredenheidsscore van 90 procent (tevreden tot zeer tevreden) te boeken. “Die eisen zijn best pittig. Sanoma is een ambitieuze organisatie; je moet meegroeien en je verder ontwikkelen, anders kan het een keer ophouden. Ons gaat het echt om de combi: je bent én erg servicegericht én een zeer goede verkoper. Natuurlijk is het mooi als iemand enkel tot doel heeft de klant tevreden te stellen, maar in onze visie ga je dan servicegericht ten onder.”
Vanzelfsprekend worden medewerkers op dit vlak niet aan hun lot overgelaten. Integendeel, want klantenservice is zo’n beetje de enige afdeling van het mediaconcern waar outputprestaties van A tot Z worden gerapporteerd en aangestuurd. Zo is op medewerkerniveau het KTO beschikbaar en kunnen agents zelf gedetailleerd zien hoe ze presteren en scoren op bijvoorbeeld conversie en FCR. “Rapporteren moet geen doel op zich zijn, maar biedt wel essentiële inzichten en is daarmee onmisbaar om je te kunnen verbeteren.”
 

KADER: Vlaggenschepen*
Sanoma kondigde eind oktober 2013 aan 500 voltijdbanen te gaan schrappen in Nederland. Verwachting is dat de reorganisatie op de vestiging in Hoofddorp, waar circa 2.200 mensen werken, eind dit jaar is afgerond. Bij de bekendmaking van de jaarcijfers in februari dit jaar bevestigde het mediabedrijf dat het te maken had met dalende inkomsten op de advertentiemarkt en lagere oplagecijfers. Over de gevolgen hiervan voor het contactcenter zegt Danny Hooijberg: “Operationeel is de reorganisatie momenteel niet merkbaar. Sanoma heeft 2,2 miljoen abonnees en die worden keurig te woord gestaan door onze klantenservicemedewerkers. Echter, de verkoop van tientallen tijdschriftentitels gaan we zeker voelen. Die impact is fors: zo’n 40 procent van het contactvolume stroomt naar de kopende partijen. Op termijn zullen wij dan ook gaan afschalen, al is dit goed op te pakken door middel van natuurlijk verloop. Afschalen speelt nu nog niet zozeer, want de -eventuele liquidatie van titels is pas in 2015. In die zin moet de reorganisatie voor ons feitelijk nog beginnen.”
In zijn optiek brengen de veranderingen eveneens positieve aspecten met zich mee, want voor de merken die in het Sanoma-portfolio blijven zal het serviceniveau verder toenemen. “Dat worden onze vlaggenschepen.”

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Reacties
  • Link