Een hoge klanttevredenheid is een belangrijke doelstelling van de gemeente Amsterdam. Maar we weten niet wat de drivers voor tevredenheid zijn. Welke actie heeft veel effect op de tevredenheid en welke eigenlijk nauwelijks? Sturen op klanttevredenheid houdt in dat we precies weten wat er gebeurt als we deze drivers gericht aanpakken. Op die manier beïnvloeden we niet alleen de tevredenheid, maar kunnen we ook een afweging maken in wélke verbetering in tevredenheid wat mag kosten. Bijvoorbeeld: worden mijn bezoekers blijer van ruimere openingstijden of van kortere wachttijden? Kan dit tegen acceptabele kosten? We kunnen onze winkels 24 uur per dag openhouden en wachttijden terugbrengen tot 30 seconden, maar als daardoor de prijzen verdrievoudigen of vertienvoudigen gaan we failliet. Sturen op tevredenheid kun je niet los zien van sturen op efficiëntie. Als we precies weten welk dienstverleningselement in welke mate bijdraagt aan de tevredenheid van onze burger over het contact dat hij met ons heeft, kunnen we zijn tevredenheid over dat contact tot op één cijfer achter de komma nauwkeurig voorspellen.
Dit is de kern van het voorspelmodel voor klanttevredenheid dat de gemeente Amsterdam sinds 2011 samen met VODW ontwikkelt. Sindsdien voeren we enkele keren per jaar een klanttevredenheidonderzoek uit en kunnen we tot op 0,2 punt nauwkeurig de tevredenheid van de burger voorspellen op basis van de onderliggende dienstverleningselementen.

Correlatie?
We hebben een groot aantal variabelen per kanaal benoemd die volgens de literatuur, eerder onderzoek en onze ervaring, belangrijk zijn voor de tevredenheid van de burger over het contact dat hij met ons heeft aan de balie. Deze variabelen zijn vertaald naar gerichte vragenlijsten. Voor de balie zijn bijna 2.000 respondenten ondervraagd. Alle variabelen zijn bekeken op correlatie en bijdrage aan de tevredenheid. De variabelen met een lage correlatie, en dus geen aanwijsbare invloed, zijn afgevallen. Vervolgens zijn alle variabelen geclusterd op basis van factoranalyse en is er met behulp van regressieanalyse een model gemaakt.
Bovenstaand schema leidt uiteindelijk tot een voorspelformule waarin we verschillende elementen kunnen variëren om te zien wat het effect op de tevredenheid is. Laten we er eens per element dieper op ingaan.

Wachttijd
De wachttijd bepaalt ongeveer 29 procent van de tevredenheid. Een langere wachttijd leidt tot een lagere tevredenheid. In onderstaande grafiek komt duidelijk naar voren hoe het element wachttijd wordt beoordeeld door de burger bij verschillende wachttijden.
Werken op afspraak heeft een kleine positieve invloed op de tevredenheid (2 procent), maar bij nadere analyse blijkt dat mensen die een afspraak hebben maximaal 5 minuten willen wachten. En duurt het langer dan 5 minuten, dan zijn ze negatiever dan iemand die op inloop even lang moet wachten. Op afspraak is dus risicovol, als je het niet goed onder controle hebt. Je ziet dat sommige organisaties overplannen (zoals vliegtuigmaatschappijen met stoelen doen), om no shows op te vangen, maar dan kun je snel langere wachttijden krijgen als wel iedereen op komt dagen. En dan heb je hele ontevreden klanten. Het draagt dus weinig bij aan meer tevredenheid. Het is per definitie 30 procent duurder door een langere afhandeltijd en er zijn meerkosten voor het maken, wijzigen en afzeggen van afspraken via de andere kanalen en als je het niet heel goed regelt en je aan het eind zijn je klanten minder tevreden. Op afspraak regelen? Wij gaan het zo min mogelijk doen. Alleen afspraken met een specialist voor complexe producten die gemiddeld twintig minuten duren, regelen wij op afspraak. Alle andere producten regelen we via de inloopbalie.

Beoordeling van de medewerker
Tevredenheid van de burger over de medewerker die hem of haar helpt bepaalt ongeveer 30 procent van de tevredenheid. Een burger beoordeelt een medewerker op vijf factoren:
1 Deskundigheid
2 Vriendelijkheid
3 Duidelijkheid van de gegeven informatie
4 Snelheid van de afhandeling
5 De mate van meedenken
De deskundigheid van een medewerker is afhankelijk van de kennis en ervaring van deze medewerker. Een medewerker is echter slechts zo goed als de mate waarin we hem ondersteunen. Hebben we onbegrijpelijke processen en producten, dan kunnen wij niet van onze medewerker verwachten dat hij alles weet en kan. Ontsluiten wij niet voldoende of niet de juiste informatie aan de medewerker dan beschikt de medewerker niet over de juiste kennis. Als de medewerker een beperkt mandaat heeft om zaken op te lossen dan kan hij de burger niet altijd helpen.

Mate van inspanning
De mate waarin de burger inspanning ervaart om zijn zaken aan de balie geregeld te krijgen, heeft slechts een beperkte invloed op zijn tevredenheid (-5 procent). Hoe hoger de door de burger ervaren inspanning hoe lager de tevredenheid. De mate van inspanning meten we met de Customer Effort Score (CES). Opvallend is dat de CES in de andere kanalen - telefonie en vooral internet - een veel groter effect heeft op de tevredenheid.

Overige elementen
De omgevingsfactoren zoals openingstijden, parkeergelegenheid, ontvangst receptie, wachtruimte en duidelijkheid waar je moet zijn binnen de locatie, bepalen gezamenlijk ongeveer 14 procent van de tevredenheid. Het vertrouwen van de burger in de gemeente (medewerkers en bestuur) bepaalt voor 10 procent de tevredenheid. Hoe hoger het vertrouwen in het personeel en het bestuur van de gemeente hoe hoger de tevredenheid.

Nieuw concept voor dienstverlening
De wachttijd en de kwaliteit van de medewerker zijn dus de belangrijkste indicatoren voor de tevredenheid van de burger. Weten we de wachttijd gemiddeld onder de vijf minuten te krijgen, dan is de medewerker bijna de enige nog beïnvloedbare factor voor de tevredenheid. Omgevingsfactoren zijn vaak kostbaar en complex om aan te passen en hebben afzonderlijk weinig invloed op de tevredenheid. Opleiding en vertrouwen in de gemeente kunnen we vanuit dienstverlening niet beïnvloeden. Dit maakt het voor baliedienstverlening duidelijk waar we op in moeten zetten voor een gezonde verhouding tussen tevredenheid en kosten daarvan.

Retailbenadering
Op basis van bovenstaande kennis hebben we een nieuw concept voor dienstverlening aan de balie ontwikkeld. We hebben gekozen voor een retailbenadering: alle producten leveren op meerdere plekken in de stad, in plaats van voor elk product een aparte locatie met balies. Voor de nieuwe stadsloketten kozen we een organisatiemodel dat is gebaseerd op ons contactcenter (o.a. COPC). We sturen op een gemiddelde wachttijd van 5 minuten (80 procent in 5 minuten). Breed inzetbare medewerkers kunnen de meeste producten direct aan de inloopbalie leveren. De processen en systemen zijn gericht op directe afhandeling van (aan)vragen.

Goede forecast
Teamleiders coachen de medewerkers continu in hun gespreksvaardigheden om medewerkers in hun kracht te zetten als specialist in het voeren van goede en effectieve dienstverleninggesprekken met de burger. Zij zijn immers de belangrijkste speler als het over tevredenheid gaat. Daarbij zorgt een goede forecast op ons bezoekersvolume (1,3 miljoen baliebezoekers per jaar) voor efficiency, door elk uur van de dag precies voldoende medewerkers in te zetten om de burger binnen vijf minuten te kunnen helpen. Ook sturen we realtime bij als de voorspelling en de werkelijkheid afwijken en er dus te veel of te weinig medewerkers zitten om de burger snel te helpen. Zoals vermeld, alleen complexe of zeer specialistische producten leveren we nog op afspraak. Hierdoor is de brede receptiefunctie die de meeste gemeenten kennen niet meer nodig.
Deze nieuwe opzet voor onze balies moet zeer tevreden burgers en ondernemers opleveren tegen lagere kosten. De eerste vestiging waarin we deze veranderingen hebben doorgevoerd, is in stadsdeel Nieuw West en in deze pilotvestiging monitoren we o.a. of onze doelstellingen worden gehaald zoals we hadden voorspeld.

Elk kanaal ander voorspelmodel
We hebben dit model als eerste gebruikt om de telefonie goed in te richten. Al ruim 5 jaar zijn we bezig de dienstverlening verder te ontwikkelen. Daarna kwam de balie aan de beurt: we zijn nu volop met de uitrol bezig van 7 stadsloketten die alle producten leveren van de gemeente. Nu gaan we online verder inrichten volgens het model. Voor social media zijn we al een pilot begonnen.

Opmerkelijk
Dat bij telefonie de wachttijd bijna geen rol speelt als we binnen service level presteren – dit is 70 tot 80 procent binnen 30 seconden opnemen – vind ik opmerkelijk. Opvallend is ook dat de Customer Effort Score voor de klanttevredenheid toeneemt, naarmate het kanaal onpersoonlijker wordt. Voor telefonie is het al belangrijker dan voor de balie en voor online is de CES nog belangrijker. Voor online zijn er twee voorspelmodellen, die beide flink verschillen: een voor informatie vragen en een voor online transacties. Gemeente Amsterdam gelooft sterk in de voorspelmodellen. Op basis daarvan gaan we voor de hele dienstverleningsorganisatie na op welke elementen we maximaal moeten presteren, die voor de burgers het belangrijkst zijn in dienstverlening.

Tekst: Michiel Phaff