De vergelijking met een museum komt geenszins uit de lucht vallen. Bij de (her)inrichting van het ziekenhuis in de loop der jaren is zelfs bewust die kant op gestuurd. Door middel van houten vloeren, gekleurde muren, kunst en geluid (‘je hoort geroezemoes, wat het gevoel geeft dat je nooit alleen bent’) is bijvoorbeeld een museumsfeer, een thuissfeer, gecreëerd. “We willen dat mensen zich op hun gemak voelen”, licht Roel van der Heijde, trainer en vertrouwenspersoon van Het Oogziekenhuis Rotterdam, toe tijdens de tour door het pand. “Het ruikt hier ook niet als een ziekenhuis. Geur kan een trigger zijn voor angst, dus neutraliseren wij dat door schoonmaakmiddelen te gebruiken die niet die typische ziekenhuisgeur veroorzaken.” 

3D-preview
Angstreductie is hét grote thema binnen de Zuid-Hollandse zorginstelling in kwestie, vult communicatiemedewerker Robert Spiering zijn collega aan. Iedereen die binnenstapt met een oogkundig probleem, ook al gaat het bijvoorbeeld om een - zoals hij het formuleerde - ‘eenvoudige ooginjectie’, is namelijk bang. En iedereen heeft daar zijn of haar eigen emotie bij. “Dé patiënt bestaat niet, waarmee een unieke benadering niet mogelijk is.” Om medewerkers hierbij toch enige houvast te bieden, heeft het Rotterdamse oogziekenhuis vier typen patiënten in kaart gebracht: emotionele, stille, dominante en Google-patiënten (‘hebben hun diagnose al klaar voordat ze het gebouw betreden’).
In het oog springend is verder de wachtruimte voor staaroperatiepatiënten. Volgens Spiering zijn mensen na zo’n operatie over het algemeen vrij positief, dus zitten zij na afloop nog enige tijd in dezelfde ruimte als de nieuwe patiënten zodat ze ervaringen met elkaar kunnen delen (‘valt allemaal wel mee’). Daar kunnen mensen, waaronder ook familieleden, op televisieschermen live meekijken hoe de operaties verlopen. Ter geruststelling is de gedachte, al werkt dit voor de een in de praktijk beter dan voor de ander, beaamt Van der Heijde desgevraagd.
Op het digitale vlak is eveneens werk gemaakt van angstreductie. Zo staat de hele reis die patiënten doormaken visueel afgebeeld op de website van de Zuid-Hollandse zorginstelling. Aan de hand van foto’s ga je van punt naar punt en krijg je gaandeweg antwoord op al je vragen. Voor kinderen is bovenal een speciale app ontwikkeld. Om haar jongste patiënten spelenderwijs voor te bereiden op hun bezoek aan de zorginstantie, is het hele centrum in 3D vastgelegd zodat zij virtueel door het gebouw kunnen lopen. “Ze kunnen alle kamers in, we laten bewust niets aan de verbeelding over.”

Operationele efficiency
Sinds de oprichting in 1874 heeft het ziekenhuis zich enorm ontwikkeld. Was er destijds 1 oogarts (oprichter J.H. de Haas, red.) en lag een patiënt gemiddeld 39 dagen in een ziekenhuisbed, inmiddels zijn er 35 oogartsen in dienst en worden patiënten vaak al binnen één of een paar uur uit het ziekenhuis ontslagen. Er zijn ook nog maar 8 bedden nodig nu, tegenover 108 bedden in 1948 bijvoorbeeld. Het Oogziekenhuis Rotterdam, dat jaarlijks 135.000 polikliniekbezoekers ontvangt, doet alles; van transplantaties tot en met staar- en hoornvliesoperaties. De Net Promoter Score ligt momenteel op +58.
“Hoe zijn we zover gekomen?”, hield Spiering de workshopdeelnemers voor. Door buiten de eigen sector te kijken, is het antwoord. KLM, Albert Heijn, Hogeschool Rotterdam, HKU, Schiphol, Museum Booijmans Van Beuningen, Transavia; allen hebben ze op enige wijze vergelijkbare problemen (gehad). Omdat het niet elkaars concurrenten zijn, gingen deuren open en stelde de Zuid-Hollandse zorginstelling samen met de verschillende partijen een ‘service blueprint’ op. Zo droeg HKU bijvoorbeeld bij aan het in kaart brengen van de journeys van de verschillende betrokkenen, waardoor ook het perspectief vanuit begeleiders, medewerkers, behandelaars en het ziekenhuis is meegenomen. Staar je niet blind op louter patiënten, is de gedachte hierachter.
Op logistiek vlak is de kunst afgekeken bij Albert Heijn, dat een voorbeeld is qua ‘just in time delivery’. Het ziekenhuis krijgt inmiddels nog maar één lading spullen per dag, met alle benodigdheden (pleisters, verband, et cetera).
KLM inspireerde op haar beurt vanwege haar ‘time out procedure’. Voordat piloten opstijgen, moeten zij eerst een serie checks doorlopen. Om fouten te voorkomen, zoals het verkeerde oog opereren, vraagt een operatieassistent daarom minstens vier keer aan de patiënt zelf welk oog moet worden geopereerd en wat zijn of haar geboortedatum is. “Deze procedure delen we vooraf met patiënten, zodat de herhaalvragen niet irritant worden”, duidt Van der Heijde. Geeft de patiënt een verkeerd antwoord, dan komt het proces stil te liggen en start de vragenronde opnieuw. Deze aanpak onderstreept volgens hem dat iedereen verantwoordelijk is voor de veiligheid van de patiënt. “Zo’n checklist is heel erg simpel natuurlijk, maar sinds de introductie ervan is het aantal fouten sterk gedaald.”
Op het terrein van veiligheid deelde Schiphol de nodige kennis met het ziekenhuis. Op de nationale luchthaven mag je op bepaalde delen rondom een vliegtuig, zoals de motor of de tank, niet staan. Die restricties vertaalde de Rotterdamse zorginstantie met speciale vakken in de operatiekamers die louter betreden mogen worden als je voldoende beschermende kleding aan hebt. Daarnaast is de bewegwijzering op de luchthaven ‘gekopieerd’. Alle ziekenhuisbalies hebben een nummer gekregen en zijn duidelijk leesbaar, waardoor zelfs slechtziende mensen zonder hulp de weg kunnen vinden.

Parkeerservice
Maar ook verder weg, in Singapore om preciezer te zijn, hebben de Rotterdammers zich laten inspireren door een ziekenhuis dat zelf valet parking aanbiedt. Op de Schiedamse Vest is de eigen parkeerservice inmiddels een feit. Een groot succes. “De directe aanleiding hiervoor is dat er in de nabije omgeving weinig parkeerplek is, maar tegelijkertijd is de parkeerservice een manier om mensen te ontzorgen. Je parkeert je auto voor de deur, geeft de sleutels af aan één van de studenten en zij zetten ‘m weg voor je. En dat voor € 9,95. Al blijf je urenlang weg en maak je er een dagje uit van, het tarief blijft hetzelfde. Weg stress.”
Spiering geeft aan dat het hooggespecialiseerde ziekenhuis er veel waarde aan hecht om het serviceniveau hoog te houden. Elke dag verbeteren. In het eerste kwartaal van dit jaar introduceerde het Oogziekenhuis daarom een eigen klantcontactcentrum. Telefonisch was de zorginstelling ‘niet optimaal bereikbaar’, vandaar dat er nu twee mensen op de helpdesk zitten. In het derde kwartaal van 2017 hoopt de zorginstantie bovenal klaar te zijn voor de volgende stap: digitaal de patiëntreis begeleiden, ofwel mobile de juiste informatie op het juiste moment bieden. Een mooie eye-opener!


Leiderschapslessen Gérard van Grinsven
Of het nou in de horeca (Ritz-Carlton Hotels) of in de zorgsector (Henry Ford West Bloomfield Hospital en American Cancer Treatment Centers) is, aan een gezonde dosis lef geen gebrek bij Gérard van Grinsven. In zijn keynote ter afsluiting van het genoemde event in 010, zie foto, maakte de inmiddels al jarenlang in Amerika woonachtige Nederlander met een zuidelijke tongval (‘Mestreech’) haarfijn duidelijk waarom de focus volledig op klanten moet liggen in organisaties. “Ik ben hier niet om een mooi verhaaltje te vertellen, maar om uit te leggen dat een bedrijf leiden op basis van gasttevredenheid heel goed samen kan gaan met (financiële) resultaten. Doe wat juist is voor jouw klant! Ga desnoods tegen de Raad van Bestuur in. Bij Ritz-Carlton kreeg ik op een gegeven moment mijn ‘eigen hotel’ en kon ik kiezen tussen Jamaica, LA, Singapore en Michigan. Ik koos voor laatstgenoemde bestemming: het hotel met de laagste gasttevredenheid en met een medewerkerbevlogenheid die niet veel beter was. De mentaliteit was er dramatisch. Het hotel had ook een bijnaam: Ritz-Carlton Stillborn. Doodgeboren. Dat ze dit hotel zo lieten vallen, begreep ik echt niet. In mijn eerste drie maanden In Michigan ben ik aan de slag gegaan: koken, helpen in de kapsalon, auto’s parkeren voor gasten, et cetera. Waarom? Om een cultuur te creëren. Mensen emotioneel te binden aan de organisatie. Ze duidelijk te maken dat ze waarde hebben, en om ze te inspireren. Na 1 jaar hadden we een nieuwe bijnaam, Ritz-Carlton Reborn, en werden we ook nog uitgeroepen tot restaurant van het jaar. In de eigen ranking van het hotel met betrekking tot de medewerkertevredenheid schoten we van nummer 50 naar nummer 4. Dit alles zónder investering notabene. Vervolgens is voor elke hotelketen een Reborn-programma opgezet.”
In de zorgsector ging het er vergelijkbaar aan toe. Van Grinsven ging naar de mensen toe, in dit geval de gasten van het ziekenhuis. Wat willen ze (Afro-Amerikanen, Aziaten, enzovoorts)? Wat zijn hun niet-geuite wensen en behoeften? Wat is belangrijk voor ze? Gedurende een half jaar ging hij drie avonden in de week langs bij mensen. Die ‘infiltratieperiode’ leverde hem vele waardevolle inzichten op. “Door alles in kaart te brengen wisten we op een zeker moment precies hoe we gasten individueel moesten bedienen. Oudere vrouwen willen niet door een mannelijke arts worden behandeld, bijvoorbeeld. Ook bouwden we naast het ziekenhuis kassen met eigen groenten. Voor de patiënten, de medewerkers én de samenleving. Men kwam naar ons ziekenhuis toe om te eten! Disruption pays off.” Daarover gesproken ga hij nog een tip: lees eens het boek ‘Blue Ocean Strategy’ (van Renée Mauborgne en W. Chan Kim, red.). “Je moet zo apart zijn dat de concurrentie daar niet meer bij kan.”