De maakbare samenbeleving

De maakbare samenbeleving
  • 10 augustus 2016
  • Marco Houthuijzen

SPOILER ALERT. Op zichzelf zeggen wacht-, gespreks- en nawerktijden helemaal niets over het al dan niet succesvol zijn van een klantenservice. Net als de resultaten van klanttevredenheid- en medewerkertevredenheidonderzoeken en ziekteverzuimcijfers. De belangrijkste succesfactor van een klantenservice, is de wijze waarop de medewerkers betrokken worden bij en gewaardeerd worden door de organisatie. En die is zo goed als onmeetbaar (maar wel voelbaar!).

Cijfers
Natuurlijk, ook ik meet de aantallen inkomende, in behandeling genomen en uitgaande telefoontjes, e-mails, tweets, Facebookberichten, de AHT, het percentage First Time Right/ First Time Fix en hoe die zich verhouden tot het aantal aanwezige medewerkers en de taken die zij uitvoeren (in relatie tot schedule adherence). Dit zijn we op enig moment 'de bereikbaarheid' gaan noemen.
Maar dan zijn we er nog niet: ik volg het gebruik van het keuzemenu, de online klantwaardering, het aantal klachten dat dagelijks binnenkomt, de behandeling en afhandeling daarvan plus signalen uit in- en externe processen die de prestaties van de klantenservice (kunnen) beïnvloeden. Desalniettemin zijn bovenstaande cijfers niets meer dan indicatoren. Geen van deze cijfers - zelfs geen dashboard waarin al deze gegevens samenkomen - kan werkelijk  het succes van de gepercipieerde service meten, sturen of voorspellen.

Service
Dienstverlening is mensenwerk. Wanneer en waarom kom je als klant terug bij een bedrijf? Vanzelfsprekend spelen prijs, kwaliteit en uitstraling (Apple versus Samsung, Jumbo en Albert Heijn versus Aldi en Lidl) een rol, maar niets is doorslaggevender dan de (bijna ongrijpbare) gunfactor. Toen ik enkele jaren terug voor de producent van tandheelkundige implantaten (value segment) werkte, vroeg een Duitse kaakchirurg/ hoogleraar aan mij: 'Wat is dan hét unique selling point van uw organisatie, Herr Houthuijzen?' De beste chirurg werkte al sinds zijn opleiding met de producten van dé marktleider in het topsegment. 'Dat ik hier de Inside Sales-afdeling leid en niet daar', floepte eruit. Een bulderende lach aan de andere kant van de lijn.
Twee maanden later hoorde ik van de country manager Duitsland dat de chirurg was overgelopen en mij als schuldige aanwees. Mooi voorbeeld, maar N=1, toch? Nee. Dit was Fingerspitzengefühl (de bekende onderbuik). Dit is wat alleen mensen kunnen. Daarom faciliteer ik de medewerkers van elke klantenservice die ik mag leiden om volledig zichzelf te kunnen en mogen zijn. Het zijn stuk voor stuk mensen die intrinsiek klantgericht zijn en willen zijn. Geen cijfers maar daden, zeg maar. Dat is dan ook één van de redenen dat ik al sinds jaar en dag tussen de medewerkers in zit. Voor persoonlijke gesprekken beschikken we over meerdere ruimtes.

Saamhorigheid
Al is onze klantenservice 78 uur per week open, elke week neemt elke medewerker deel aan het BKW: het Belachelijk Korte Werkoverleg (20 minuten, 5 medewerkers per sessie). Iedereen wordt gevraagd hoe zij/hij in zijn vel zit (groene, gele of rode smiley - met toelichting) en met hen neem ik de afgelopen en komende week door. Binnen het team is er, ondanks de hoge werkdruk, vertrouwen en daardoor een goede sfeer. Omdat de communicatie open is, werken wij met elkaar aan de continue verbetering van processen, procedures en dus de klantbeleving.  En iedereen doet het voor de klant. De waardering zit 'm in de aandacht het team en iedere medewerker krijgt die. Er wordt geluisterd, afspraken worden gemaakt en nagekomen en waar mogelijk onzekerheden weggenomen. Waar mogelijk overstijg ik de medewerkerverwachtingen. I practice what I preach and I preach what I practice.

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Reacties
  • Link