De conservatieve organisatiestructuur
De klassieke organisatie-indeling is gebaseerd op symptoombestrijding. Verschillende afdelingen zijn gefragmenteerd bezig met hetzelfde probleem. De klachtenafdeling handelt af, rapporteert periodiek netjes over doorlooptijden, verdeling gegrond/ongegrond en misschien ook nog over de klachtonderwerpen. Met een beetje geluk is een kwaliteitsmanagementsysteem ingericht. Mogelijk is de organisatie zelfs voorzien van een keurmerk, zoals COPC, ECCS of IKM 3000. Niet zelden om de klant te bewijzen dat het wel goed zit met de kwaliteit en afhandeling van eventuele klachten.
Afdelingen zijn vaak sterk gericht op de uitvoerende taak, het oplossen van klachten ‘aan de achterkant’. Dat alles binnen de invloedssfeer van de eigen afdeling. Zonder oog voor problemen in de keten.

Intrinsieke wil om te verbeteren

Is de kwaliteit van het product niet in orde of kan het proces beter worden ingericht? ‘Waar gaat het nu écht mis?’, is een vraag die te weinig gesteld wordt. Dit is een gevolg van het ontbreken van de intrinsieke wil om continu te verbeteren. Veel organisaties hebben de verkeerde motieven als het gaat om klachtafhandeling. Nog te veel managers staren zich blind op een KPI als ‘handel klachten binnen tien dagen af’. Dit in plaats van voortdurend bezig te zijn met het analyseren van klachtoorzaken en bedenken van maatregelen om het wel in één keer goed te doen. Ze gaan voor het eigenbelang, maar gaan voorbij aan het organisatie- en daarmee het klantbelang.
Zaken als (wettelijk) bepaalde reactietermijnen, de vorm van afhandeling en verwijzingen naar algemene voorwaarden zijn weliswaar onvermijdbaar en vaak noodzakelijk. Echter, ze inspireren niet tot het oppakken van de kern van de problemen die klachten veroorzaken. Blijven hangen in het bestrijden van symptomen is het gevolg. Een beetje organisatie heeft in haar missie of visie iets opgenomen over klantgerichtheid of service. Maar, hoe is de vertaalslag naar helder ingerichte klant- en klachtprocessen gemaakt? Hoe zijn uw medewerkers daarmee bezig? Willen uw medewerkers de klant écht helpen? Het delen van de maandelijkse klachtenrapportage is hiervoor echt niet voldoende.

Zelfstandig problemen oplossen
Het écht kunnen helpen van uw klanten vraagt wat van uw organisatie-inrichting en vraagt om een stevige visie. Taken en verantwoordelijkheden om dit mogelijk te maken moeten namelijk naar de voorkant van uw organisatie verschuiven. Eerstelijnsmedewerkers hebben de mogelijkheid en het vertrouwen nodig om zelfstandig problemen op te lossen. Daar hoort een medewerker met een stevig profiel bij en die mag zeker wat meer kosten dan wat doorgaans wordt betaald. Tegen de laagst mogelijke vergoeding de beste kwaliteit leveren is toch niet reëel? Een goede verkoper huurt u ook niet in tegen een minimumloon.
Uiteraard heeft deze medewerker de juiste aandacht voor duurzame verbetering van het proces. Sterker nog: honderd procent oplossend vermogen voor de eerstelijn moet de ambitie zijn. Zo, dat punt is gemaakt. Bent u nog niet zover? Werk aan de winkel.

Niet langer doorschuiven
Nog even de uitgangspunten. Bij klantgerichte organisaties zijn service en kwaliteit altijd de uitgangspunten en verankert in alles wat de organisatie doet. Hebben we het over hetzelfde? Service = de beantwoording van vragen en klachten is zo ingericht dat u zo snel mogelijk kunt beantwoorden. Kwaliteit = u streeft naar een zo goed mogelijke afhandeling, en beter nog: in één keer goed. U gaat voor service en kwaliteit, dus zo snel mogelijk een antwoord en in één keer goed. Waarom dan klantsignalen doorschuiven naar andere afdelingen, als uw eerstelijnsmedewerker uw klant ook in één keer kan helpen? ‘Maar’, horen we u denken: ‘Waarom het verleggen van werk naar een afdeling die al druk genoeg is?’ Dat leggen we graag even uit.
• u krijgt de echte problemen in uw klantprocessen boven water;
• uitingen van ongenoegen worden direct omgezet naar oplossingen;
• uw kosten dalen, want het totaal aantal klantcontacten (en reparatiekosten) neemt af;
• de klanttevredenheid neemt toe. De klant zal immers minder gedoe ervaren;
• u krijgt blijere medewerkers. Zij kunnen nu écht iets voor de klant doen.

Het is dus vanzelfsprekend dat uw eerstelijns medewerker al zijn kennis en ervaring kan én mag inzetten om uw klant in één keer goed te bedienen. Dat neemt niet weg dat de kwaliteit van geleverde producten niet altijd direct door uw medewerkers kan worden beïnvloed. Die mobiele telefoon kan een flinke klap hebben gekregen tijdens het transport. Vervanging moet u dan snel regelen.

Optimaliseer de voorkant
Dus als de klant ontevreden is over de geleverde service, is het de taak van de eerstelijnsmedewerker het probleem direct voor de klant op te lossen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het direct corrigeren van een factuur in plaats van het verzoek door te zetten naar een andere afdeling. Of die extra dienst toevoegen aan het tv- of internetpakket, bij wijze van spreken een knop omzetten. Wat hebben klant en organisatie immers aan onnodige vertraging in de afhandeling? Je vergroot enkel het risico op onvolledige of zelfs incorrecte overdracht van het probleem. Kortom: weer een extra kans op een misser.
Geef daarom uw medewerker de ruimte om zaken op te lossen en laat het hameren op afhandeltijden los. Geef hem toegang tot het gehele CRM-pakket en zorg voor een goede kennisbank. Vul dit aan met de autorisaties en vooral met het vertrouwen om het zelf direct te regelen voor uw klant. Is het noodzakelijk een investering te doen, bijvoorbeeld door medewerkers te trainen op kennis van het proces of de inhoud? Doen! Het zal u meer opleveren dan het kost.
Indien de klager zijn ongenoegen uit over de kwaliteit van het product, dan richt de eerstelijnsmedewerker zich op het zo snel en goed mogelijk aanbieden van een alternatief, zoals die vervangende telefoon bijvoorbeeld. Daarmee begint direct het herstel van de klantrelatie. De bevindingen van de klant dienen vervolgens als input voor de ‘verbeterloop’.

Learning loop
Wat moet u in ieder geval organiseren om bovenstaande te realiseren? Om invulling te geven aan uw servicedoelstellingen is uw bezetting op orde en wordt er volgens de bedrijfswaarden gestuurd op klantgerichtheid. Om de kwaliteit te waarborgen heeft u bijvoorbeeld een kennismanagementproces ingericht. De beschikbare informatie is actueel, accuraat, bruikbaar en goed vindbaar voor de medewerker die er gebruik van moet maken. Daarnaast monitort u continu de kwaliteit van het klantcontact. Zowel op het gebied van kwaliteit van uw medewerker als op de kwaliteit van het proces. Als u of uw medewerker verbeterpotentieel voor een klantproces signaleert, dan gebeurt dat volgens een goed verankerde learning loop, zoals in het schema weergegeven.

Voorkom bloeden
Alle betrokken afdelingen hebben een actieve rol als het gaat om het verbeteren van de kwaliteit van processen, dus ook de afdelingen zonder klantcontact. Kunt u uw organisatie een voorbeeld van een lerende organisatie noemen? Dan bent u op de goede weg. Pleisters terug in de verbandtrommel, voorkom het bloeden! Als u zo naar service en klachtenmanagement durft te kijken, bereid bent om het iedere dag een beetje beter te doen én daar ook vol voor gaat, dan gaat uw klant vanzelf anders naar u kijken. Gaat u ervoor?


KADER: Hoe komt u tot een eerstelijn met 100% oplossend vermogen?
• Herdefinieer de uitgangspunten voor eerstelijns afhandeling. Wat wordt de nieuwe taakomschrijving? Is de stevige ambitie scherp genoeg weggezet?
• Toets de vastgestelde KPI’s aan de aangescherpte uitgangspunten. Past het nog? Nieuwe KPI’s vaststellen of bestaande aanscherpen dus. Beperk u niet tot de kwantitatieve KPI’s, zoals servicelevel en doorlooptijden. Interne- en externe kwalitatieve KPI’s zijn minstens zo belangrijk. Denk aan doelstellingen op het gebied van klanttevredenheid en First Time Right.
• Stel vast welke maatregelen genomen moeten worden om tot een operationeel proces te komen, conform de taakomschrijving. Denk aan autorisaties, trainingen voor het gebruik van systemen (CRM, Workflow, ERP etc.). Ook content- en procesbeschrijvingen in het kennismanagementsysteem en overige documenten neemt u hierin mee.
• Stel een plan op om de verschuiving van verantwoordelijkheden naar de voorkant mogelijk te maken. Welke mensen heeft u nodig om de transitie in goede banen te leiden en kennis over te dragen? Hoe gaat u dat aanpakken?
• Naast inhoud heeft een en ander natuurlijk ook gevolgen voor de formatie binnen de organisatie. Stel vast wat de gevolgen zijn van een ingreep als deze. De eerstelijn zal groter worden, maar de aangrenzende afdelingen zullen mogelijk krimpen. Wat is het effect voor de zittende populatie (van management topdown naar medewerkers)?
• Herschrijven van functieprofielen en taakomschrijvingen van de verschillende afdelingen is onvermijdelijk.
• Richt een methodiek in om het kennis- en vaardighedenniveau van de medewerker objectief te kunnen toetsen. Beoordeel daarbij per medewerker de kenniskloof. Dit moet leiden tot een opleidingstraject of coaching, klein of groot, individueel of in groepen.
• Implementeer, borg en veranker een learning loop, om de kwaliteit duurzaam te kunnen garanderen. Het integraal beleggen van verantwoordelijkheden om die te onderhouden is randvoorwaardelijk. Iedere afdeling heeft een verantwoordelijkheid in het totale bedrijfs- en klantproces. Iedere manager en iedere medewerker moet dus heel concreet begrijpen wat zijn verantwoordelijkheid precies is.

Tekst: Marc Gravekamp en Job van den Enk, consultants BRW Groep