Over de hoeveelheid klantcontacten hebben de meeste instanties in de non-profit weinig te klagen. Het publiek vindt zijn weg wel, maar heeft vaak ook geen alternatief. Gelukkig zorgt moderne technologie ervoor dat de drempel naar het gemeentelijke loket, de uitkeringsinstantie of onderwijsinstelling steeds lager wordt.
Deze instellingen stellen steeds hogere eisen aan software en het bedieningsgemak. Toch zijn de klantomgevingen vaak veel te statisch, is er nauwelijks interactie mogelijk, en blijven snelle productverbeteringen achterwege. Input van servicemedewerkers vindt slechts mondjesmaat de weg naar de ontwikkelaars, die bovendien op hun beurt te weinig naar de klanten luisteren en bestaande ideeën laten prevaleren.

Calibris
De ontwikkelingen in de non-profit gaan veel te langzaam, menen Jolanda Oosterbeek en Paul van den Brink. De twee experts in kennismanagement introduceerden dit voorjaar bij kenniscentrum Calibris in Bunnik een nieuwe werkwijze, waarbij klantenservice, kwaliteitsbewaking en kennismanagement volledig zijn geïntegreerd. Calibris is een van de 17 instituten, die zich vanuit een wettelijke taak inspannen voor een betere aansluiting tussen het middelbaar beroepsonderwijs en het bedrijfsleven.
De 17 kenniscentra worden volgend jaar samengebracht in een nieuwe landelijke stichting. Ter voorbereiding op deze gigantische operatie onderzochten Oosterbeek en Van den Brink het leervermogen van Calibris. Er werd een proef gedaan met een wijkleerbedrijf, waar jongeren werkervaring opdoen door oudere buurtgenoten te helpen. Kennis van bestaande wijkleerbedrijven en deelnemers werd gebundeld.
Klantinput vertalen
Het was een voor hun branche zeldzame stap op weg naar een serieuze koppeling van klantcontact en kwaliteit. Aan zo’n koppeling komen veel instanties meestal niet toe, stelt Jolanda Oosterbeek, teamleider klantcontact en klantservice bij Calibris. “Veel instellingen benutten de nieuwste technische mogelijkheden niet of in elk geval onvoldoende. Er wordt vooral gestuurd op klanttevredenheid en handelingssnelheid, maar de input van klanten wordt niet vertaald in een beter product. Er bestaan geen automatismen, waarbij de input van klanten in de hoofden terechtkomt van degenen, die de producten en diensten moeten verbeteren.”
Zelfstandig adviseur Paul van den Brink: “In deze tijden is zo’n aanpak natuurlijk wel nodig. Je kunt anno 2014 als instelling sowieso niet langer reactief achterover leunen en wachten totdat iemand aan je deur klopt. Klanten gebruiken bovendien diverse kanalen. De een chat, de ander komt persoonlijk een brief afgeven op het stadhuis. Als organisatie bepaal je dat dus niet. Je kunt je niet permitteren mensen buiten te sluiten omdat je hun communicatiekanaal niet ondersteunt.”

Rigoureuze omslag
Om veel scherper te kunnen koersen op betere producten is bij veel instanties een rigoureuze omslag in denken en organiseren noodzakelijk, zeggen de twee. Dat begint met de erkenning dat de servicedesk er niet uitsluitend is voor het klantencontact, maar een wezenlijk onderdeel vormt van de kwaliteitscyclus. Oosterbeek: “Klantenservice moet een veel duidelijker taak krijgen. Dus niet meer vanuit de gebruikelijke underdogpositie, maar als onmisbare schakel in de primaire processen en de informatiestroom, die nodig is voor ontwikkeling en verbetering. Alleen op die manier lever je nieuwe input voor je kwaliteitscyclus.”
Voor een beter kennismanagement zijn tegenwoordig moderne tools als bijvoorbeeld Microsoft SharePoint onmisbaar. Dergelijke programma’s stellen organisaties in staat via kanalen als chat, communities, fora en social media intensief met de klant te communiceren en diens kennis en ervaring te delen. Intern, maar ook tussen klanten onderling.
Als dergelijke systemen adequaat worden ingezet, zijn de voordelen voor de organisatie evident, stellen Oosterbeek en Van den Brink. De klant wordt veel sneller en effectiever bediend, de klanttevredenheid neemt toe, en de organisatie leert beter en sneller wat het publiek verlangt. De nieuwe werkwijze vervangt de trage zenuwuiteinden van organisaties in echte voelsprieten.

Prikkels van buitenaf
In de non-profitsector bestaat over zo’n aanpak grote aarzeling, weten de twee. Veel organisaties staan van nature niet open voor prikkels van buitenaf en missen in het dna vaak ook een financiële drive. Van den Brink: “Klantcontactcentra hebben nu een bepaald profiel en een organisatie moet zo’n afdeling naar een hoger plan willen tillen en daarvan de voordelen zien. Men moet bovendien durven erkennen dat er een veel plattere organisatie nodig is, waarin medewerkers van de servicedesk plotseling over bepaalde onderwerpen rechtstreeks met andere collega’s zullen gaan communiceren.”
Een hogere waardering van de servicedesk betekent meer invloed en vraagt dus om een hogere opleiding en mogelijk meer salaris. Oosterbeek: “Maar dat hoeft niet. Geld is een kortdurende prikkel. Bovendien is het delen van kennis met je collega’s tegenwoordig gewoon onderdeel van jouw werk. Een organisatie heeft collectieve denkkracht nodig.”
Van den Brink: “Je haalt de klant op deze manier echt naar binnen. Bestaande muren vallen weg. Als organisatie word je daarmee voor je gevoel kwetsbaarder. Je zult dus tegelijkertijd moeten gaan investeren, bijvoorbeeld in meer en betere webcare.”

Platte organisatiestructuur
De omslag naar de geschetste aanpak is niet eenvoudig. De hele organisatie moet opnieuw worden doorgelicht om inhoud, communicatie en klanten aan elkaar te kunnen koppelen. Oosterbeek: “Dan gaat het niet zozeer om een ander organogram, maar echt om een andere, plattere manier van organiseren.” Van den Brink: “Zo moeten bijvoorbeeld de systemen van de klantenservice onderdeel worden van je complete it-infrastructuur.”
Organisaties moeten zich uitgebreid oriënteren en vervolgens intern duidelijk maken wat de noodzaak van de verandering is. Dat begint bij de keyplayers, daarna is de rest van de organisatie aan de beurt. Uiteindelijk moet iedereen de nieuwe systemen gaan omarmen. Men moet de voordelen gaan inzien. Dat vraagt om veel communicatie, weten beiden. “Kennismanagement is wat dat betreft altijd een lastige zaak. Mensen haken af als het te lang duurt voordat ze resultaten kunnen zien. Je moet dus voortdurend helder maken wat de voordelen zijn.” Calibris begon dan ook klein, met het voorbeeldproject in de wijk. Zo genereerde het duo enthousiasme, zagen betrokkenen direct wat kleine stapjes al aan resultaat opleverden.

Tekst: Andrew Groeneveld