Relatiecoach
“Wie niet inspeelt op de verschillen die tussen generaties bestaan, doet niet meer mee”, oordeelt Rob Vinke, professor HR Sciences op Nyenrode Business Universiteit. In zijn nieuw te verschijnen boek ‘Dynamiek in generaties – Samen op weg naar nieuwe uitdagingen’ weidt hij uitgebreid uit over generatiemanagement. Volgens de HR-expert zit employability, ofwel het optimaal inzetten van medewerkers, tussen de oren. Mensen kennen zichzelf het beste; zij weten wat hun unieke talent is en welke stappen nog moeten worden gemaakt. Belangrijker voor leidinggevenden is te achterhalen welke -connectie er bestaat tussen een organisatie en een medewerker.
“Is geld de echte drijfveer, zijn het de sociale contacten op de werkvloer, geeft een baan voldoening of is er nog een andere reden dat iemand binnen je organisatie werkt? Vraag medewerkers gericht wat ze willen en observeer ook goed. De een wil veel ondersteuning, de ander wil juist vrijgelaten worden.”
In zijn optiek is de belangrijkste eigenschap van hedendaagse managers dan ook dat zij mensen kunnen ‘lezen’. “Managers worden meer een relatie-coach. Zij stippelen niet langer de strategie uit, maar krijgen een meer begeleidende rol en moeten netwerken onderhouden.” In die zin was leidinggeven vroeger eenvoudiger, meent Vinke. Degene met de meeste strepen, spreekwoordelijk in dit geval, had de meeste zeggenschap. Nu moet een leider overtuigingskracht hebben én zich verbonden voelen met de groep.

Buikgevoel
Vinkes visie sluit goed aan bij het gedachtegoed van Joep Vesters. Laatstgenoemde publiceerde onlangs het boek ‘Talent-management in de nieuwe tijd’. Hij is ervan overtuigd dat bedrijven die niet in staat zijn om de jongere generaties aan zich te binden en ze te boeien, aan het kortste eind zullen trekken. Werkgevers moeten daarom goed duiden waar zij in geloven en zo het ‘buikgevoel’ van hun personeelsleden raken. “Talentmanagement is voor elke organisatie cruciaal, omdat het functioneren van medewerkers kan resulteren in concurrentievoordeel”, meent Vesters. Onder meer Manutan is volgens hem een inspirator op dit vlak. Bij deze zakelijke postorderaar moeten medewerkers zichzelf én hun eigen verantwoordelijkheid kennen. Tot in de puntjes als het even kan. Al vanaf het begin, tijdens de werving en selectie, staat de mindset van sollicitanten voorop: hoe bewust is iemand van zichzelf en de rol die hij vervult? En is diegene bereid hieraan te werken?  “In de organisatie draait het om oprechte, persoonlijke relaties, met jezelf, met collega’s en met klanten. Essentieel in dit proces is hun persoonlijke ontwikkeling.” Volgens de talentmanagementexpert worden Manutan--medewerkers uitgedaagd om kritisch te zijn, zolang ze maar met voorstellen komen hoe zij problemen zelf zouden aanpakken.

Do’s and don’ts
Ondanks de kenmerkende verschillen tussen de diverse generaties in een bedrijf blijken er voldoende maatregelen te treffen met aantoonbaar succes, maar ook acties die managers beter links kunnen laten liggen. Onderstaande do’s & don’ts van Vinke en Vesters bieden houvast.

Wel doen
- Maak gebruik van de kracht van de diverse generaties. Bekijk wie het beste bij een bepaalde klus past. Stel een twintigjarige medewerker is goed in het geven van presentaties, schuif hem of haar dan naar voren voor die opdracht;
- Kijk naar het label dat mensen opgeplakt hebben gekregen, maar besef tegelijkertijd dat er ook nog individuele verschillen bestaan;
- Support je medewerkers waar nodig. En wees scheutig met ­complimenten;
- Benut de kenmerken van de verschillende leeftijdsgroepen in het bedrijf, bijvoorbeeld door een babyboomer aan een teamlid uit ­generatie Y te koppelen;
- Experimenteer met jobsharing en jobcrafting. Stap af van het juk van functiebeschrijvingen. Als een administratief medewerker bijvoorbeeld erg goed blijkt te zijn in het organiseren van bedrijfsuitjes, stel diegene dan een paar uur per maand vrij van zijn eigenlijke functietaken en laat hem zijn andere talenten benutten.

Niet doen
- Stelselmatig medewerkers controleren. Een klassieke fout die veel managers begaan, terwijl tachtig procent zijn werk gewoon goed doet;
- Uitgroeien tot een knielende leider. Durf ook direct en hard te zijn;
- Je personeel slechts zien als human resources, in plaats van human beings;
- Teleurgesteld raken als de resultaten van je aanpak inzake talentmanagement te lang uitblijven of onvoldoende lijken. Blijf communiceren met je doelgroep en weet dat talent­management een proces is.

Lezen over generaties:
* Aart Bontekoning – ‘Nieuwe generaties in vergrijzende -organisaties’
* Mathieu Weggeman – ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’