Essentiële investeringen voor ultieme klantgerichtheid (deel 1)
Het belang om als organisatie klantgericht te opereren wordt alsmaar groter. Een rondje langs de Nederlandse velden wijst uit dat het overgrote deel van de Nederlandse (grote) bedrijven initiatieven of projecten ontplooit om de klant centraal te stellen, mét en zonder succes. Allemaal leuk en aardig, maar wat schieten we er eigenlijk mee op?
Uit diverse onderzoeken blijkt dat organisaties die hun klant centraal stellen succesvoller zijn en meer winst maken dan organisaties die geen belang hechten aan klantgerichtheid. Dat moet elke CEO toch aanspreken? Ondanks de goed bedoelde initiatieven zie ik bij veel organisaties nog te vaak dat ze hard roepen dat ze klantgerichtheid hoog in het vaandel hebben staan, maar er vervolgens niet naar handelen. Bij de minste of geringste tegenslag komt klantgerichtheid in het geding en verdwijnt het van de (management) agenda.
Welke essentiële investeringen zou jouw organisatie moeten doen om de klant écht centraal te stelen? In deel 1 de eerste drie aandachtspunten.
Het creëren van draagvlak binnen jouw organisatie blijft de belangrijkste uitdaging. Zonder draagvlak van de directie en andere belangrijke stakeholders is jouw missie kansloos. Klantgerichtheid heeft vooral te maken met missiewerk intern omdat het afdeling overstijgend is. De weg naar klantgerichtheid is een veranderproces en daar is draagvlak en samenwerking voor nodig binnen alle geledingen binnen de organisatie.
Treffend voorbeeld hiervan is Carglass, dat ervan overtuigd is dat het succes van de organisatie staat of valt met het vermogen om de klant centraal te stellen. Organisatiebreed zijn in de CAO doelstellingen opgenomen die klantgericht werken stimuleren, waaronder de mate van aanbevelen door klanten. Wordt deze doestelling behaald, dan staat daar voor iedere medewerker een aantrekkelijke financiële prikkel tegenover.
De gemene deler van onder andere NLE, Robeco en Coolbue is dat ze alledrie een persoon of afdeling verantwoordelijk hebben gemaakt voor alles wat met klantgerichtheid en klantbeleving te maken heeft.
Bij veel organisaties is het thema klantgerichtheid intern versnipperd belegd, veelal bij marketing of klantenservice. Hierdoor ontstaat het besef van klantgericht ondernemen vaak op een marketingafdeling, echter ligt hun focus meer op het uitbreiden van het klantenbestand dan het bedenken van een strategie om de bestaande klanten te behouden. De regisseur klantgerichtheid moet een centrale plek binnen de organisatie hebben en in staat zijn om afdelingen te kunnen verbinden. Hij of zij moet ervoor zorgen dat klantgerichtheid structureel onderdeel wordt van het DNA van de organisatie.
Interne klantprocessen en systemen maken het vaak onmogelijk om de klant echt centraal te stellen. Dit kan alleen als de verschillende afdelingen processen op een klantgerichte manier inrichten en dit vooral ook afstemmen op de geïntegreerde customer experience. Laatst sprak ik een bedrijf dat door een overname werkte met twee ERP-systemen, SAP en Oracle. Gevolg was dat sommige klanten vanuit twee verschillende systemen factureren ontvingen; één met werkwijze A, opmaak A en telefoonnummer A, de ander met werkwijze B, opmaak B en telefoonnummer B. Niet bepaald klantgericht.
Het verbeteren van klantprocessen is een ‘never-ending story’; zorg dat je in gesprek blijft om samen alles beter, slimmer, sneller en klantvriendelijker te organiseren. Bij de Nederlandse Energie Maatschappij hebben we afgesproken dat onze klanten nooit de dupe mogen worden van onze processen. Bij nieuwe klanten communiceerden we tot voor kort hun maandelijkse termijnbedrag pas drie weken na aanmelding. Onacceptabel vond de klant en groot gelijk hadden ze! We hebben dit dan ook onmiddellijk aangepast en sinds enkele maanden communiceren wij binnen één uur na aanmelding het termijnbedrag.
Noot: hou CustomerFirst.nl in de gaten voor deel 2 van deze blog, met nog eens drie essentiele investeringen voor klantgerichtheid.
