Heeft ú wel hart voor de zaak?

Heeft ú wel hart voor de zaak?
  • 02 september 2013
  • Redactie

Zonder betrokken medewerkers geen klantgerichte onderneming. Dit staat al 20 jaar als een paal boven water. Betrokken medewerkers identificeren zich met de organisatie en zijn bereid een hogere inspanning te leveren. Dit merken klanten en dat wordt vertaald in hogere loyaliteit en klantwaarde. Toch wordt medewerkerbetrokkenheid door veel ondernemingen nog onvoldoende op waarde geschat. Tijd voor een bezinning op het belang van betrokken medewerkers.

In vrijwel iedere onderneming spelen medewerkers een belangrijke rol in de klantbeleving. Serieus nemen, luisteren, waarderen en de tijd nemen, het zijn allemaal belangrijke ingrediënten van een positieve klantervaring. Helaas worden medewerkers nog vaak afgerekend op aspecten die juist leiden tot een negatieve beleving bij de klant: een hoog aantal afgehandelde contacten per uur, een zo kort mogelijke contacttijd of zoveel mogelijk sales. Daar komt nog bij dat het directe klantcontact vaak wordt uitbesteed aan een facilitair contactcenter of verzorgd wordt door medewerkers die tijdelijk of nog maar net in dienst zijn. Los van het feit dat het deze medewerkers regelmatig aan inhoudelijke kennis ontbreekt, hoe zit dat met betrokkenheid? Kun je van deze medewerkers verwachten dat zij hart voor de zaak hebben, nodig voor een positieve klantervaring?

‘The one number you need’
Het is al bijna 20 jaar geleden dat onderzoeker James Heskett en zijn collega’s met de introductie van de Harvard Service-Profit Chain het belang van betrokken en gemotiveerde medewerkers aan de orde stelden (Putting the Service-Profit Chain to Work; Harvard Business Review, maart-april 1994). Kern van hun verhaal: zonder gemotiveerde en betrokken medewerkers geen loyale klanten, zonder loyale klanten geen hoge klantwaarde. Sindsdien is er – terecht overigens - veel aandacht besteed aan het meten van klantloyaliteit, met de wereldwijde acceptatie van de Net Promoter Score als ‘the one number you need’ als meest in het oog springende gevolg. Veel ondernemingen brengen vandaag de dag met customer journeys de totale klantbeleving in kaart. Daarnaast nam, dankzij de ontwikkeling van geavanceerde datamining-technieken, de kennis over het klantgedrag toe en gaven de sociale media ons verdere inzichten die nodig zijn om onze klanten steeds beter op maat te kunnen bedienen.

Directe en indirecte effecten
In theorie althans. Want vreemd genoeg zijn al deze ontwikkelingen een beetje voorbijgegaan aan de belangrijkste les die de Service-Profit Chain ons leert, namelijk dat klantgericht ondernemen begint met gemotiveerde en betrokken medewerkers. De hoogste tijd dus om meer aandacht aan medewerkers te geven, want zij staan aan de basis van een echt klantgerichte onderneming.
Het onderzoek naar de Service-Profit Chain toont aan dat een hoge medewerkerbetrokkenheid leidt tot een hogere klantloyaliteit en -waarde. Dit effect geldt niet alleen in direct verband, er zijn ook indirecte, meer langetermijneffecten aangetoond. Zo blijkt dat het vertrek van meer ervaren medewerkers leidt tot een aanzienlijke afname in verkopen, omdat het nieuw aangestelde medewerkers minimaal 5 jaar kost de relatie met klanten op peil te krijgen. Het omgekeerde geldt ook: medewerkers die zeggen optimaal in staat te zijn de klant goed te bedienen, blijven aantoonbaar langer bij de organisatie.

Google aan de basis
Een aantal jaren geleden deed Google een uitgebreide analyse op het eigen medewerkersbestand. Het koppelen van informatie aan andere relevante bronnen, zoals financiële informatie en klantwaardering, stelde het bedrijf in staat bestaande medewerkers beter te matchen met de bedrijfsstrategie en nieuwe medewerkers met de juiste kenmerken te werven. Aan de hand van deze analyse konden medewerkers met een verhoogd risico op verloop beter geïdentificeerd worden en werd het mogelijk om op de redenen voor vertrek in te spelen. Zoals één van de betrokken HR-managers het verwoordde: “We were getting inside people’s heads even before they know they might leave.” (Scott Morrison, ‘Google Searches for Staffing Answers’, Wall Street Journal, 19 mei 2009).

HR-analytics
Hiermee heeft Google de basis gelegd voor wat we vandaag HR-analytics noemen. Het is het equivalent van CRM-analyse, maar dan voor medewerkers. Met behulp van aan het CRM-domein ontleende analysetechnieken worden in het personeelsbestand relevante kenmerken, combinaties van kenmerken en patronen gezocht, die organisaties helpen de (klant)strategische doelen te bereiken. Denk bijvoorbeeld aan het bepalen van functieprofielen voor werving en selectie, het ontwerpen van beter afgestemde persoonlijke ontwikkelingsplannen of het zoeken naar de best bij de organisatie passende competenties en vaardigheden van medewerkers.

HR-metrics
De geschiedenis herhaalt zich, want net als indertijd bij CRM, zijn softwareleveranciers er als de kippen bij om HR-analytics commercieel te claimen, door het te verkopen als een tool om HR-metrics te volgen. Maar HR-analytics is veel meer dan alleen een manier om data te verzamelen en in dashboards te visualiseren. Aan de hand van typische HR-metrics, zoals verloop, verzuim, time-to-productivity en acquisition cost wordt met HR-analytics gezocht naar onderliggende verbanden en patronen tussen HR-metrics onderling en met andere business performance metrics. De toegevoegde waarde ontstaat pas als er gekeken wordt naar de verbanden tussen medewerker- en klantwaardedata enerzijds en klantbeleving en medewerkerbetrokkenheid anderzijds. Een integratie van ‘harde’ data met ‘softe’ onderzoeksgegevens dus.

Business case
HR-analytics geeft antwoord op vragen als:
• Welke medewerkers lopen het grootste risico op verloop of verzuim? Wat kunnen we doen om dit te voorkomen?
• Welke medewerkers passen het best bij de organisatie? Waarop moeten we bij werving en selectie letten?
• Welke kennis en vaardigheden zijn gewenst om medewerkers een substantiële bijdrage aan het bedrijfsresultaat te laten leveren? Welke investeringen zijn daarvoor het meest lonend?
• Welke verbeteringen in medewerkerbetrokkenheid leiden tot een hogere klanttevredenheid en/of een beter bedrijfsresultaat? Wat kunnen we leren van goed scorende afdelingen en vestigingen?

Beantwoording van deze vragen maakt het mogelijk een business case voor investeringen in medewerkerbetrokkenheid op te stellen. Dat is niet alleen maar mooi voor de HR-manager, die daardoor eindelijk serieus genomen wordt en aan de boardroomtafel mag plaatsnemen, de hele onderneming en de klant profiteren ervan.

Overal zoeken naar data
In de meeste ondernemingen zijn alle voor HR-analytics benodigde data meestal ruim voorhanden, maar je moet er wel naar bij diverse afdelingen naar op zoek. Zo draagt de afdeling HRM zorg voor het personeelsbestand en eventuele onderzoeksgegevens naar medewerkerbetrokkenheid. Uit marketing of customer intelligence bron komen de harde klantgegevens, zoals omzet, winst of klantwaarde. De afdeling marktonderzoek beschikt over onderzoeksdata naar klanttevredenheid en/of loyaliteit. Het met elkaar op een zinvolle manier in verband brengen van deze data vraagt enige creativiteit en vaardigheid. Lang niet alle data is op een vergelijkbaar niveau en in gelijke mate beschikbaar. Onderzoeksdata is normaal gesproken incompleet (niet alle klanten en medewerkers doen aan onderzoek mee). Bovendien is de data vanwege anonimiteit niet altijd op individueel niveau te koppelen.

Beter bedrijfsresultaat?
Elke analyse begint met een concrete doelstelling over het te verwachten resultaat. Zonder dit is het denkbeeldig, zelfs waarschijnlijk, dat HR-analytics verzandt in een oeverloze analyse van nutteloze verbanden. Daarbij dient de focus te liggen op de bijdrage aan het bedrijfsdoel, bijvoorbeeld: welke investeringen in medewerkertevredenheid dragen bij aan een beter bedrijfsresultaat? Of: hoe kunnen we medewerkers motiveren om van onze klanten ambassadeurs te maken?
Data-analyse geeft inzicht in de mate waarin medewerkers of hun specifieke kennis en vaardigheden van invloed zijn op het bedrijfsresultaat. Vaak blijkt er geen sprake te zijn van een lineair verband, maar ligt het verband tussen oorzaak en gevolg genuanceerder. Als er sprake is van een duidelijke causale relatie, komt de HR-business case in beeld en is een HR-verbeteractie vast te stellen. Uiteraard dient ook die te worden gemonitord. In welke mate wordt de gedefinieerde doelstelling ook daadwerkelijk gerealiseerd? Op welke punten moet het plan worden bijgesteld? Het monitoren van het resultaat vraagt om periodieke (herhaal-)metingen, waarbij de vraagstelling zoveel mogelijk afgestemd is op het gewenste resultaat.

Continu
Ruim 20 jaar geleden is al vastgesteld dat betrokken medewerkers het fundament vormen voor een klantgerichte organisatie. Betrokken medewerkers zorgen voor tevreden, loyale klanten die op hun beurt weer zorgen voor een hogere klantwaarde. Voor een klantgerichte onderneming is het dan ook essentieel steeds te weten hoe de medewerkers er wat betreft betrokkenheid ‘bij staan’. Dan kun je maatregelen treffen, indien de resultaten hiertoe aanleiding geven. Continu monitoren én analyseren van medewerkergegevens zijn daarbij onontbeerlijk. HR-analytics, al dan niet in combinatie met andere databronnen en/of aanvullend onderzoek, is daarmee onmisbaar. Immers: ‘You can’t manage what you don’t measure’.

Tekst: Cris Donze van Service Check

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Geplaatst in
  • HRM
  • Reacties
  • Link