Binden en boeien - Vastgeroest? Zo kom je los!

Binden en boeien - Vastgeroest? Zo kom je los!
  • 06 oktober 2015

Sociaal psycholoog, bedrijfskundige, vennoot bij organisatieadviesbureau Holland Consulting Group én kerndocent bij de School of Business and Economics van de Maastricht University; Arend Ardon kun je een bezige bij noemen. De pleitbezorger van veranderkunde is al jaren mateloos gefascineerd door grote groepen individuen, die er al dan niet in slagen zich te vernieuwen. In zijn nieuwe boek ‘Ontketen vernieuwing!’, dat eind oktober verschijnt, doet hij uit de doeken hoe je loskomt van vastgeroeste werkwijzen.

Om met de deur in huis te vallen: wat kun je doen om een afdeling of complete organisatie in beweging te krijgen?
“Vernieuwingskracht is overal, maar je moet het alleen wel zien. In een klassieke benadering voeren medewerkers andermans plannen uit en voelen zij niet de ruimte hun eigen creativiteit en vernieuwende ideeën in actie om te zetten. Beter kies je voor een verbindend perspectief: een aanlokkelijk beeld van de toekomst hoe het kan zijn voor een organisatie of afdeling evenals de wil om daar te komen. Dat is niet bedacht aan de tekentafel, maar komt van binnenuit.”
“Een manager van een uitzendorganisatie vertelde me eens dat het voor hem niet waar kan zijn dat een getalenteerde 50-plusser die niets liever wil dan werken, thuis op de bank zit. Terwijl hij weet dat er vacatures zijn waar die talenten nodig zijn. Hij zei: ‘Ik kan niet rusten totdat die man of vrouw aan het werk is en kan bewijzen wat hij of zij kan bijdragen. Daar wil ik alle middelen voor inzetten, ook de middelen die we nog niet hebben bedacht.’ Dit is geen afstandelijke managementpraat, maar komt uit het hart. Als je dit hoort, wil je instappen.”

Nog meer tactische zetten? 
“Verplicht vooral niet iedereen om mee te doen. Voor je het weet zit je in allerlei zaaltjes om draagvlak te krijgen voor beleid. Daar zit toch niemand meer op te wachten? Nee, vraag wie zin heeft en wie de energie voelt om hier de schouders onder te zetten. Die mensen zijn er namelijk altijd. Laat eindeloos praten achterwege en ga voor DOEN. Experimenteer, maak fouten en leer. Blijf ook niet te lang hangen in intern fijnslijpen, maar treedt zo snel mogelijk naar buiten om uit te proberen, feedback te vragen en snel te verbeteren. Dit geeft energie en versnelling.”

Veranderen is één, maar een succesvolle, structurele opvolging is twee. Hoe pak je dit aan?
 “Het beklijven van verandering is eigenlijk taal uit de vorige eeuw. Het is traditioneel denken: je doet een tijdelijke verandering en die veranker je vervolgens stevig in bestaande routines. Totdat de leiding bedenkt dat er een nieuwe verandering moet komen. Het ontketenen van vernieuwing werkt anders. Hierbij draait het om het versterken en uitbreiden van de beweging. Dit vraagt om nieuwe manieren van kijken. Er moet worden afgerekend met het idee dat verandering zich topdown door de organisatie verspreidt. Dat is namelijk niet zo.”
“Stel, een aantal medewerkers neemt zelf het initiatief om het klanten veel makkelijker te maken om hun weg te vinden in jouw ingewikkelde organisatie. Het klantgerichte gedrag dat bij deze initiatieven hoort, zal zich vooral verspreiden doordat collega’s het succes zien, rolmodellen waarnemen en de ideeën, initiatieven en gedrag kopiëren. Kort gezegd: peer-to-peer invloed is minstens zo krachtig als de invloed van leidinggevenden op hun medewerkers. Belangrijk aspect hierbij is de zichtbaarheid van succes en vooruitgang. Zorg er dus altijd voor dat je de eerste successen zichtbaar maakt. Zichtbare vooruitgang is bovendien een belangrijke brandstof om het vol te houden.”

In jouw boek beschrijf je zeven remmen die vernieuwing tegenhouden. Kun je ze kort benoemen?
“Op deze plek geef ik twee inconsistenties prijs. Ze gaan niet over goed of fout, maar laten zien waar we iets anders doen dan we eigenlijk willen en waar het gewenste effect uitblijft. Anders gezegd: we proberen te vernieuwen, maar bestendigen juist de bestaande situatie. Twee voorbeelden: a) we willen vernieuwen via oude structuren en b) we willen nieuwe kansen ontdekken op platgetreden paden.”

Wat moeten leidinggevenden doen willen ze vernieuwing ontketenen?
“Focus niet op problemen en wat slecht is, maar op positieve kleine vlammetjes. En aansluitend: hoe kunnen die vlammetjes verder worden aangewakkerd? Van belang hierbij is de beweging er niet rigoureus doorheen te duwen, maar te geleiden met kleine betekenisvolle duwtjes. Bijvoorbeeld door positieve initiatieven in de schijnwerpers te zetten. En door mensen met afwijkende ideeën naar voren te schuiven. Vernieuwing ontstaat tenslotte zelden door wat de meerderheid vindt, maar juist aan de randen.”

Over voetstukken gesproken: wie vind jij zelf bezielend qua veranderkracht?
“Leandro Herrero (organization architect, red.) is voor mij een belangrijke inspirator. Hij schrijft over ‘viral change’ en is net als ik ervan overtuigd dat verandering zich als een virus door een organisatie kan verspreiden. Ook deel ik de visie van internetondernemer Eric Ries. Zijn boek ‘The Lean Startup’ zorgt ervoor dat mensen totaal anders gaan denken over innovatie en ondernemerschap. Door op een bepaalde manier naar verandering te kijken, ga je vanzelf anders handelen.”

KADER: Verandertypen
‘Veranderkracht ontbreekt bij Nederlandse werknemers’, concludeerde onderzoeksbureau Integron enige tijd terug op basis van de resultaten van haar onderzoek EnergyFinder 2015. Daaruit bleek dat bij 81% van de ondervraagden het veranderpotentieel in de organisatie niet wordt benut. Een kleine minderheid (19%) geeft aan wél in staat te zijn om snel, soepel en succesvol te veranderen.

In het onderzoeksrapport zijn vier typen onderscheiden:
•    Bevlogen veranderaars  - Zij veranderen omdat ze willen, niet omdat ze moeten (19%)
•    Vertraagde veranderaars  - Houden er een gemoedelijk verandertempo op na (41%)
•    Verkrampte veranderaars  - Werken zich een slag in de rondte, zonder écht op stoom te komen (31%)
•    Verstarde veranderaars  - Afhakers die niet meer in beweging zijn te krijgen (9%)
 
Volgens de onderzoekers is de voornaamste verdienste van bevlogen veranderaars dat ze in staat zijn het ‘vliegwiel van verandering’ in beweging te brengen én te houden. Dit vliegwiel bestaat uit drie elementen: een positieve en enthousiaste instelling, het vermogen om op heldere ambities te focussen  en ten slotte gedrag dat leidt tot de realisatie van gewenste prestaties. “Laat oude succesformules los, zet de oogkleppen af en stimuleer een open en enthousiaste houding ten aanzien van veranderingen”, luidt het advies aan leidinggevenden. De onderzoekers vervolgen: “Maak duidelijke keuzes als het gaat om visie en ambities. Veel organisaties durven niet te kiezen en brengen hierdoor hun medewerkers in verwarring.”

KADER:
Het nieuwe boek van Arend Ardon, ‘Ontketen vernieuwing! – blokkades wegnemen en beweging creëren’ komt op 20 oktober uit bij uitgeverij Business Contact. Donderdag 3 december verzorgt hij in Maarssen een seminar over ontketenen van vernieuwing. Meer informatie.

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Reacties
  • Link