Want ook binnen de sector zelf, wordt er wel wat afgeworsteld met het zelfbeeld. Als het gaat over hun rol en positie, kennen contactcenters immers een eigen variant op de discussie over het geslacht der engelen. Zijn zij een cost center of profit center? Of nog iets anders? Meer dan een semantische discussie, lijkt die vraag een illustratie van de manier waarop een volledige gemeenschap soms worstelt met bestaansreden en toegevoegde waarde.
De auteur vermijdt in het boek dit soort ‘of-of’-discussies. Zo blijft hij ook weg van het soms emotionele discours dat dergelijke discussies kan overheersen. Want de redenering is op zich eenvoudig en wordt hieronder in vier punten uiteengezet.

1
Een callcenter kán, maar moet niet noodzakelijkerwijs een contactcenter worden, in de betekenis van een klantcontactcentrum over fors uitgebreide, verschillende communicatiekanalen.
Want de vraag is in welke mate zo’n uitbreiding altijd een afgewogen beslissing is. Al te vaak ziet men dat bedrijven lemming-gewijs praktijken van andere kopiëren, of slaafs de hype van de dag volgen. Men gaat soms wel erg gemakkelijk mee in de gangbare opvatting dat ‘men niet kan achterblijven als de klant zo wil communiceren’. En ja, voeg social media gerust aan die uitbreidingen toe.
‘Bezint eer ge begint’, dus, en zorg ervoor dat je die verschillende kanalen tenminste operationeel beheerst en optimaal inzet.
De telefoon werd trouwens al enkele keren een schromelijk heengaan voorspeld. En toch zal hij wellicht ook in de nabije toekomst overleven.
Los van de laagdrempelige toegang blijft de telefoon immers de kortste weg naar een andere mens, een persoon van vlees en bloed met wie men een échte dialoog kan aangaan.

2
Een call/contactcenter is áltijd een value center, omdat het nu eenmaal een belangrijke impact heeft op de emotionele gemoedstoestand van de klanten. Contactcenters hebben geen monopolie op service. Maar gezien hun opzet fungeren ze wel als een soort magneet voor de zogenoemde moments of truth. Want als klanten de ‘call to action’-strategie van bedrijven volgen, dan worden de meeste van die emotioneel geladen momenten immers naar het contactcenter gekanaliseerd. Waardoor het contactcenter impact krijgt op de enige échte inkomstenbron van het bedrijf; de klant. En aldus is het contactcenter de facto altijd een value center.   
Nog waardevoller wordt het contactcenter als het kan loskomen van de individuele anekdotes, en in grote lijnen een stem kan geven aan wat klanten beleven en ervaren. Als dat inzicht een inspiratie kan worden voor het bijsturen van producten en processen, zal niemand de waarde van het contactcenter betwisten.

3
Als het center een expliciete verkopersrol op zich neemt, kan het beschouwd worden als een profit center. Want de plaats van het contactcenter aan de organisatietafel verandert fundamenteel als het een écht verkoopkanaal wordt. Het emotionele gesprek van daarnet wordt een perfecte verkoopkans, als producten en processen er zich tenminste toe lenen. De introductie van ‘verkoop’ vergt natuurlijk wel aanpassingen bij de voordien enkel servicegerichte agents, en het beïnvloedt ook alle andere aspecten van het contactcenter. Denk aan het beheren van skills, feedback op prestaties, wijze van rapporteren en het bieden van incentives. Routeren van oproepen zal veranderen en het ingaan op verkoopkansen moet geleerd worden. Niets blijft nog zoals het was. Verwelkom meteen ook maar een heel andere multichanneldynamiek.

4
Gezien het DNA blijft een contactcenter ook altijd een cost center, al was het maar in de boekhoudkundige zin van het woord. Kostenbeheersing in het contactcenter begint doorgaans echter buiten het contactcenter, door in de organisatie vooraf goed na te denken over het effect van maatregelen op de klantervaring. Alleen dan is het mogelijk om potentiële vragen/ klachten aan te pakken voordat ze zich voordoen. Daarbij kan het aanbieden van selfservice-activiteiten een belangrijke rol spelen. Het contactcenter kan –moet? – daar de juiste weg wijzen.

Lees het volledige artikel in CustomerFirst 01-2017.