In de luchtvaartindustrie is Brussels Airlines een relatief kleine speler. Het bedrijf kent een geschiedenis van afsplitsingen en fusies en was mede daardoor haar identiteit verloren. Tel daarbij op dat maar liefst 44 procent van de stoelen vanaf Brussels Airport worden aangeboden door low cost vliegmaatschappijen en het is duidelijk dat het 15 jaar jonge merk een uitdaging had om zich te positioneren.

Gastgericht
In 2014 nam Brussels Airlines de strategische beslissing de kosten drastisch te verlagen zonder een low cost airline te worden. “Onze missie is om de meest persoonlijke luchtvaartmaatschappij te zijn. We willen mensen samenbrengen en van reizen weer een plezier maken”, vertelt Kim Daenen, woordvoerder en voorheen verantwoordelijk voor social media.
Deze missie is vertaald in de slogan ‘We go the extra smile’. Deze is destijds gelanceerd met een marketingcampagne met het ‘do’-thema, dat slogans voortbracht als ‘Do sit together’, ‘Do wiggle your legs on board’, ‘Do start your holiday on board’. Brussels Airlines wil hiermee benadrukken dat vliegen niet alleen ‘gedoe is om door de security te komen’, maar ook gewoon leuk kan zijn.
Drie jaar later kan Daenen concluderen dat ‘We go the extra smile’ niet alleen klanten aanspreekt, maar ook erg bepalend is geweest voor de noodzakelijke cultuuromslag in de organisatie. “De slogan maakt duidelijk dat wij het beste voor onze gasten willen realiseren en dat plezier daarin een cruciale factor is”, stelt ze. De Belgische gebruikt bewust het woord gasten. “Wij spreken intern niet meer over reizigers of passagiers, maar gebruiken in de hele organisatie het woord gast. Of dat nu in een managementrapportage is of in een klantgerichtheidstraining. Je kunt denken: maakt dat woordgebruik nou echt een verschil? Ja. Wij hebben ervaren dat ander taalgebruik heel belangrijk is als je een cultuuromslag wilt realiseren. Het zet een knop om in de hoofden van medewerkers. Het zorgt voor een net wat andere spirit en brengt ons terug naar de essentie van onze business: hospitality.”

Geen regeltjescultuur
Die spirit is dat het weliswaar handig is dat Brussel Airlines interne regels en procedures heeft en dat die zeker ook bijdragen aan het verlagen van de operationele kosten, maar dat die nooit mogen worden gebruikt om je achter te verschuilen. Of, zoals Daenen het verwoordt: “We willen niet dat medewerkers blindelings de regels volgen, maar dat ze eerst zelf nadenken en dan beslissen of ze een bepaalde regel toepassen of er in een uitzonderingssituatie toch van afwijken. Wil je klantgerichtheid combineren met een hoge efficiency en lage kosten, dan loop je over een evenwichtsbalk. Speel je op iedere klantwens met maatwerk in, dan lopen de kosten uit de hand. Echter als je alleen maar focust op efficiency, dan zullen je gasten nooit de warmte ervaren die wij willen uitstralen. Natuurlijk hebben we richtlijnen opgesteld hoe wij denken dat we het juiste evenwicht kunnen bereiken, maar je kunt niet voor iedere situatie een richtlijn bedenken. Daarom werken we volgens het principe: ‘do the right thing’. Denk na, neem een afgewogen beslissing en communiceer over moeilijke situaties in je team zodat iedereen ervan leert.”

Voor cabinepersoneel heeft Brussels Airlines coaches die medewerkers hierin begeleiden. En ook in het contactcenter en social media team krijgt men extra begeleiding en trainingen op dit vlak. Maar eveneens voor de grote groep medewerkers zonder dagelijks klantcontact geldt deze regel. “Daarom is het zo belangrijk dat we in al onze interne communicatie consequent zijn. Zodat ook het personeel dat bijvoorbeeld verantwoordelijk is voor zoekgeraakte koffers, passagiers behandelt als gasten. Dat zij niet simpelweg de werkinstructies volgen, maar een stapje extra zetten als ze weten dat er in een koffer iets heel belangrijks zit wat cruciaal is voor de reis van deze gast en wat hij of zij niet ter plekke kan aanschaffen.”

Social mag geen fast lane zijn
Het heeft allemaal te maken met het ombuigen van de mentaliteit. Van een focus op kosten naar een focus op gasten, zonder de kosten uit het oog te verliezen. Het social media team heeft een grote rol gespeeld bij die mentaliteitsverandering, zegt Daenen. “Social media mag nooit een fast lane zijn voor service, dus je moet het geen prioriteit geven boven andere kanalen. Wél kun je je social media afdeling het juiste voorbeeldgedrag laten tonen aan de rest van de organisatie. Van nature zijn social media medewerkers heel klantgericht en communicatief. Dit team hebben wij daarom centraal in de lobby van ons kantoor neergezet. Iedereen die daar langsloopt ziet op schermen real-time welke reacties er op social media binnenkomen en hoe ons social team daar op reageert. Alle klachten en verzuchtingen zijn publiek. Dat is een aanjager geweest voor ander denken in ons bedrijf. Het geeft een bepaalde dynamiek, mede ook door de transparantie. Want we laten niet alleen maar de leuke berichten en complimenten zien, maar ook de klachten en hoe wij daarmee omgaan.”

Het social media team hoef je niet te vertellen dat een klacht een kans is om van een gewone klant een ambassadeur te maken. Voor andere medewerkers was die gedachte vaak nieuw. “Vroeger zouden veel medewerkers anders reageren op een klacht. ‘Waarom twitteren mensen daarover?’ En: ‘Kunnen ze niet gewoon bellen in plaats van dit aan de grote klok te hangen?’ Nu is de eerste gedachte: wat fijn dat gasten ons laten weten dat we een fout hebben gemaakt of waar we kunnen verbeteren. Ze zijn blij met de feedback en doen daar ook echt iets mee. Ze voelen zichzelf niet meteen aangevallen omdat ze een fout hebben gemaakt.”


Evenwichtsoefening
Bij dat laatste speelt het management ook een belangrijke rol, realiseert Daenen zich. “Als de cultuur in een bedrijf is dat mensen worden gestraft voor fouten, staat dat echte klantgerichtheid in de weg. Want klantgerichtheid is eerlijk durven toegeven wanneer iets niet goed is gegaan. Fouten toegeven is dan ook het eerste wat we mensen leren die bij ons komen werken. Wees transparant over wat er is gebeurd. Laat de gasten voelen dat we mensen zijn en geen computers. Mensen maken nu eenmaal fouten. Maar wat uiteindelijk echt indruk maakt, is hoe je zo’n fout herstelt.”
Ook hier is het weer een evenwichtsoefening tussen efficiency en klantgerichtheid. “Het liefst wil je iedereen persoonlijk te woord staan, alleen lopen de kosten dan te hoog op. Je hebt dus online interfaces nodig, zoals webformulieren. Maar ook hier vragen we onze medewerkers altijd zelf na te denken: wanneer verwijs je iemand naar zo’n webformulier en wanneer is een persoonlijke actie vereist?”

Samen verantwoordelijk
Logischerwijs hebben trainingen van personeelsleden een belangrijke rol gespeeld in deze transitie. Alle medewerkers volgden klantgerichtheidstrainingen, ook degenen zonder klantcontact, al gingen de trainingen aan de frontliners een stuk dieper. “Voor hen hebben we zowel e-learning programma’s als face-to-face trainingen ontwikkeld. We geven die doorlopend, dat is geen eenmalige exercitie geweest”, benadrukt Daenen.
Daarnaast houdt Brussels Airlines iedere maand een Purser Day en een Pilot Day. Op die dagen roept het bedrijf een aantal pursers of piloten bij elkaar voor interactieve workshops. “Deze dagen helpen ons om de vinger aan de pols te houden wat er in het primaire proces gebeurt. Want je kunt nog zo’n mooie website hebben en nog zo’n goed contactcenter en social media team, de echte klantervaring creëer je als vliegmaatschappij aan boord.”

Het succes van ‘We go the extra smile’ zit in het samenspel van factoren, al vindt Daenen dat één factor daar wel bovenuit springt. “Het feit dat we passagiers gasten zijn gaan noemen, is cruciaal geweest voor de cultuurverandering. Voorheen kon het nog wel eens voorkomen dat een klant van het kastje naar de muur werd gestuurd omdat een afdeling vond dat een bepaalde kwestie niet hun verantwoordelijkheid was. Dat is - mede door de woordkeus - doorbroken. We zijn samen verantwoordelijk voor de customer journey van onze gasten. Niemand mag zich ooit te goed voelen om te helpen. Uiteindelijk is die gedragsverandering essentieel geweest voor het succes van onze identiteitsverandering.”

Klant aan zet
Met vier formules die differentiëren in de geboden hoeveelheid extra’s en service, biedt Brussels Airlines haar klanten keuze. Het gaat hierbij om zaken als een bagage-upgrade, meer flexibiliteit in het omboeken van je vlucht, extra service op de luchthaven en gratis drankjes, snacks of een volledige maaltijd aan boord. Plus zitruimte natuurlijk.
Daarnaast biedt Brussels Airlines enkele specifieke doelgroepen services die zijn afgestemd op hun behoeften, zoals b.student voor Erasmus-studenten, b.pass voor forenzen die regelmatig naar dezelfde bestemming vliegen en b.family voor families die met kinderen reizen.
Tot slot heeft de vliegmaatschappij na de aanslag op de Brusselse luchthaven vorig jaar de ‘High Belgium Pass’ in het leven geroepen voor buitenlandse toeristen. Met deze pas kunnen zij naar België vliegen voor een weekeinde, gratis reizen met het openbaar vervoer en kunnen ze verschillende musea gratis bezoeken. Zo probeert Brussels Airlines het ingezakte toerisme een extra boost te geven.

Tekst: Mirjam Hulsebos