Op zo’n moment komen de meest relevante inzichten voor ons op tafel. Antwoorden als: ‘Uit eigen geloof’, vanwege ‘ontwikkelingen in de markt’ of ‘een nieuw management met een andere visie’. Het kan van alles zijn. Wat de reden ook is, het gaat vaak over de financiële kant van de medaille. ‘Wat levert ons dit uiteindelijk op?’

Dit blijft een terechte vraag wat ons betreft, want zonder rokende schoorsteen geen gezond bedrijf. In dit artikel zoomen we in eerste instantie in op de basis ingrediënten voor een klantgerichte organisatie. Daarnaast staan we stil bij de structuur en de cultuur die een rol spelen en ook wat van belang gaat zijn in de toekomst als het gaat om klantgerichtheid in organisaties. Tenslotte delen we drie wat meer onorthodoxe manieren om klantgerichtheid verder in de organisatie te verstevigen.

Nieuwsgierig
Het start met de wil om ‘de klant centraal te zetten’. Maar laten we eerlijk zijn: wat een containerbegrip is dat. Daar kun je van alles onder scharen, zonder dat je als organisatie echt klantgericht gedrag laat zien. De basis is wat mij betreft dat je oprecht nieuwsgierig bent en interesse hebt voor jouw huidige en toekomstige klanten. Wat ze drijft, wat ze nodig hebben en hoe ze je producten of diensten ervaren. Dat is het vertrekpunt. Als die intrinsieke motivatie er niet in zit, wordt het al vrij snel gekunsteld. Als deze er echter wel is, dan kun je die nieuwsgierigheid in de praktijk brengen door middel van klantonderzoek en door vervolgens de opgedane inzichten te vertalen naar nieuwe of aangescherpte producten en diensten.

Patronen
Dus oprecht nieuwsgierig zijn, luisteren en er op acteren zijn de wezenlijke en basale elementen van de klantgerichte organisatie. Daarop aansluitend moet helder zijn welke (klant)doelstellingen je als organisatie nastreeft en hoe die doelstellingen bijdragen aan de visie als het gaat om klantgerichtheid. Wat is klantgerichtheid voor de organisatie, waarom doen we het en wat gaat het de organisatie brengen? Zodra je dat helder hebt, heb je een mooi vertrekpunt. Maar dan ben je er nog niet. Want soms zitten oude patronen en werkwijzen diep in de organisatie en om effectief te zijn moet je bereid zijn die te doorbreken. Of zoals een wijs man ooit zei: ‘Waanzin is keer op keer hetzelfde doen en een andere uitkomst verwachten!’

Vaak zitten organisaties nog gevangen in hun eigen bedrijfsstructuur. Dit is dan ontstaan vanuit een verleden waarop meer focus lag op bijvoorbeeld Productleadership of Operational excellence, twee van de drie waardestrategieën van Treacy & Wiersema (afbeelding hierboven). De derde is Customer Intimacy. En dat is de waardestrategie waar ik als klantbelever het meeste warm voor loop.

On par
Het is overigens een misvatting dat je vol moet inzetten op één van de strategieën en geen aandacht moet besteden aan de andere twee. Treacy en Wiersema bepleiten te excelleren op één strategie en de andere twee het liefst ‘on par’ met je concurrentie te hebben en dus zeker niet volledig uit het oog te verliezen. Ook wil ik bij deze ontkrachten dat een organisatie met de focus op Operational Excellence (mede gericht op het minimaliseren van kosten) niet succesvol zou kunnen zijn. Integendeel! Er zijn voorbeelden te over. Neem Ryanair. Een basaal product (je komt veilig van A naar B) met ontzettend lean en mean processen en zonder toegevoegde waarde voor de klanten. Goedkoop product, spot on voor specifieke doelgroepen. Je kunt je alleen afvragen of dit voldoende duurzaam is naar de toekomst toe…

Faciliteren
Maar terug naar de klantgerichte organisatie. Zodra je de keuze hebt gemaakt om te excelleren op Customer Intimacy is het van belang kritisch naar je organisatiestructuur te kijken. Staat deze structuur in dienst van de strategie? Met andere woorden: faciliteert de structuur interne samenwerking om het maximale uit de klantrelatie te halen? Vaak is dit nog niet het geval en staan de spreekwoordelijk silo’s nog recht overeind. Apart functionerende afdelingen die met de beste wil van de wereld hun eigen koninkrijkje bestieren. Onlogisch vanuit klantperspectief, want met de klantreizen die de klant doormaakt, door rijgt hij deze silo’s als een satéprikker door malse kipfilet. Daarnaast zien we met regelmaat dat meer agile georganiseerde teams elkaar helaas ook lastig weten te vinden. Sterker nog: er ontstaat een onderlinge concurrentie (gedreven door de eigen backlog en het behalen van de eigen ‘sprint’) over schaarse capaciteit van bijvoorbeeld IT, marketing of klantcontact. Wel agile en wendbaar, maar nog steeds in silo’s. Zet dus de stap naar meer en multidisciplinaire samenwerking over de afdelingen heen en neem de klantreis als vertrekpunt.

'Waanzin is keer op keer hetzelfde doen en een andere uitkomst verwachten'

‘Cultuur is dat wat de mens schept.’, aldus Wikipedia. Mensen dus. In dit geval de mensen in de betreffende organisatie. En hier willen we 2 aspecten uithalen:
1. De rol van de leiders in een organisatie en
2. De rol van de andere medewerkers

In de eerste plaats de rol van leiders en leiderschap. Deze is cruciaal, niet alleen in het uitdenken en uitzetten van de grote lijnen, maar nog meer in het (voorbeeld-)gedrag wat deze leiders vervolgens laten zien. Dit wordt te vaak onderschat. Er wordt nog altijd naar leiders gekeken, ook binnen zelfsturende teams of organisaties. Daar is het vaak de informele leider die voor de troepen uit loopt. Praat deze enthousiast over klantgerichtheid, maar neemt hij elke beslissing langs de as van kosten? Dan is zijn woord en daad niet congruent en dus ongeloofwaardig. Een simpel voorbeeld, maar zo zijn er nog veel meer. Wil je hier meer over weten en alle kanten van leiderschap in klantgerichte organisaties belicht zien, lees dan het boek Klantgericht Leiderschap van Sydney Brouwer. Een aanrader!

Verschil maken
Van leiders naar de andere medewerkers. Want de gezamenlijke kracht van alle mensen in een organisatie maakt dat je met elkaar het verschil voor klanten kunt maken. De veelgebruikte uitspraak ‘Buiten winnen, is binnen beginnen’ vat dit mooi samen. De laatste keer dat ik iemand dit hoorde zeggen was in de podcast De strategie van de kreeft. Daar was Rien Brus te gast. Brus is een graag geziene gast en spreker als het op klantgerichtheid aankomt. En wat ik mooi vind aan zijn benadering is dat hij het effect van menselijk handelen op klantgerichtheid goed weet te vangen in wat hij noemt ‘een eenvoudige formule voor succes’. Verandering bewerkstelligen, bijvoorbeeld in de transformatie naar meer klantgerichtheid, doe je met mensen […]

Lees het volledige verhaal én alle andere artikelen in CustomerFirst nummer 06 – 2023