Het startpunt en inspiratie voor de reis naar een 9+ organisatie is de Efteling geweest. De verschuiving waarbij de nadruk ligt op service betekent naast een betere klantbeleving een inspirerende verandering voor de gehele organisatie. ‘Ons verhaal is gebaseerd op de strategische pijlers van Nationale-Nederlanden Bank. Dat komt continu terug in onze aanpak en doelen.’ De tijd dat omzet en bruto marge de belangrijkste drivers waren voor een organisatie als Nationale-Nederlanden ligt al een tijdje in het verleden. ‘Wij zijn zeker nog wel corporate te noemen, maar in de laatste tien jaar zijn we minder formeel en hiërarchischer geworden. We hebben meer aandacht voor de klant’, verklaart Jeroen Meeuwsen. De cultuurverandering speelt op meer vlakken en het bedrijf staat aan het begin van die reis. Meeuwsen: ‘We hebben bewust gekozen voor een andere aanpak dan een traditionele transformatie. We hebben niet een enorm programma opgetuigd met een extern adviesbureau, maar doen kleine investeringen en maken gebruik van de kennis en kunde van onze 400 medewerkers. De focus ligt hierbij op het activeren van alle medewerkers. We kijken naar de specifieke behoeften van elk team en passen de aanpak daarop aan. We geloven dat dit de beste manier is om ons doel te bereiken.’ De stip op de horizon is een 9+ organisatie. Alberts: ‘Nationale-Nederlanden gaat voor een unieke en klantgerichte benadering als bedrijfsvoering en dat is een reis met een oneindig doel, waarbij we ons richten op die zaken die elk team nodig heeft.’

Nando Alberts

Urgentie
Alberts was al betrokken bij de hypotheek- en serviceafdelingen van Nationale-Nederlanden Banken begon daar met het initiatief. Hij haalde Meeuwsen erbij die al op andere afdelingen bezig was met service excellence. De start van hun gezamenlijke reis was met managers en leidinggevenden. Aanvankelijk verliep het moeizaam, maar Alberts en Meeuwsen ontdekten dat ze de urgentie niet goed hadden belicht. Toen ze dat hadden aangepakt, werd de noodzaak van verandering veel beter gedeeld. Als inspiratiebron kwam de Efteling in beeld. Meeuwsen: ‘Dat kwam door mijn connectie met Sydney Brouwer (CX-trainer en expert – red.) We hebben de Efteling gebruikt als hét voorbeeld voor klantgericht leiderschap en alle managers ondergedompeld in hun wereld van klantbeleving en wachtrijmanagement.’ Alberts: ‘Dat bleek inderdaad een belangrijk startpunt voor onze reis naar een 9+ organisatie. Daarnaast werd duidelijk dat verandering binnen het bedrijf niet alleen kan worden gerealiseerd op het niveau van het hoger management. We hadden als hypotheekbank al besloten om een grote stap te maken in klantverbinding en intermediaire tevredenheid. We geloven dat we daarin een verschil kunnen maken, naast onze digitaliseringsinspanningen.’ Het initiatief is volledig in lijn met de strategie van de bank. Meeuwsen: ‘Managers zijn zo gefocust op hun dagelijkse operaties dat ze niet altijd het grotere plaatje zien. We moesten veel tijd besteden aan het laten inzien van het belang van hun rol in het grotere geheel.’ Het verhaal van Nationale-Nederlanden is gebaseerd op de strategische pijlers van het bedrijf en dat komt continu terug in de aanpak en in de behaalde resultaten. Na hun inspiratiereis naar de Efteling zijn andere afdelingen ook gestart met vergelijkbare trajecten. Meeuwsen: ‘We delen onze ervaringen en leren van elkaar. Dit bevordert de samenwerking tussen verschillende operationele afdelingen.’

‘Het is belangrijk om flexibel en responsief te zijn in de benadering van klantenservice’

Dynamiek
Nationale-Nederlanden heeft verschillende typen klanten en dus verschillende vormen van klantcontact. ‘Bij het verstrekken van een hypotheek is 95% van het contact met adviseurs. Maar in de beheerfase is het ongeveer 55% met de klant en 45% met adviseurs’, legt Alberts uit. ‘Na het verkrijgen van de hypotheek kan de klant meer zelf doen en hebben ze meer interactie met Nationale- Nederlanden in hun eigen digitale omgeving. Maar voor advies blijft de adviseur nodig.’ Daarom moeten ze hun klantreizen op twee lagen inzetten, omdat de dynamiek tussen consumenten en zakelijke klanten verschilt. Meeuwsen: ‘Onze medewerkers in de contactcenters moeten ook tussen deze twee doelgroepen kunnen schakelen.’ De frequentie van contact verschilt ook. ‘Met adviseurs hebben onze medewerkers vaak contact, terwijl de kans dat een klant vaker met dezelfde collega van ons spreekt klein is. Ik denk niet dat dit de reis ingewikkelder maakt, maar het beïnvloedt wel hoe we onze reis opbouwen, de cultuur die we nastreven en wat we verwachten van onze medewerkers’, concludeert Alberts. Meeuwsen: ‘Je moet bewust zijn van de verschillen en goed luisteren om impact te maken. We proberen steeds vaker te realiseren dat als een klant belt, ze dezelfde medewerker aan de lijn krijgen. We kijken naar het eigenaarschap van dossiers, zodat dezelfde medewerker een dossier behandelt. Een klant kan uiteraard specifiek om iemand vragen, maar dat is een afweging tussen snelheid en persoonlijk contact. Als iemand snelheid wil, is de kans groot dat hij meerdere medewerkers betrokken zijn.’ Alberts: ‘Veel klanten waarderen het als zaken snel en digitaal kunnen worden geregeld. We richten ons op het verbeteren van digitale opties, zodat klanten veel zelf kunnen doen. Maar als ze contact nodig hebben, zijn we zichtbaar en bereikbaar. Vooral de nieuwe generatie klanten wil het liefst alles digitaal en snel regelen zonder te hoeven bellen.’

Jeroen Meeuwsen

Tevredenheid
‘We streven ernaar het zo makkelijk mogelijk te maken in de digitale wereld, maar bieden ook persoonlijk contact wanneer dat gewenst is’, voegt Meeuwsen toe. ‘We willen ook het digitale contact persoonlijk maken  door relevante informatie te bieden. Het is belangrijk om er te zijn op die momenten dat het nodig is.’ Alberts benadrukt dat relevantie en aanwezigheid op de contactmomenten sleutelwoorden zijn voor Nationale-Nederlanden.  ‘We zijn zeker nog niet waar we willen zijn, want we zijn bezig met de implementatie van een nieuw systeem en dat zorgt soms voor uitdagingen. Het heeft impact op de performance en tevredenheid van adviseurs, maar we moeten wel die stappen zetten om de 9+ dienstverlening te bieden die we voor ogen hebben. Onze medewerkers maken in deze fase het verschil en daar ben ik trots op. Adviseurs zijn immers niet exclusief gebonden aan één hypotheekverstrekker. We concurreren dus met andere banken op voorwaarden, rente, gemak én service.’

Vermengen
Meeuwsen: ‘We proberen uit te blinken in klanttevredenheid en het gemak van werken met ons. Dit reflecteert in onze klantfeedback en scores. We zitten nu in een fase waarin het blussen van brandjes wordt beloond, maar we streven ernaar om hoog beoordeeld te worden op basis van onze snelle en kundige dienstverlening.’ Een nieuw systeem moet zorgen voor betere communicatie tussen verschillende afdelingen zoals de backoffice en klantcontactafdelingen. ‘De contactmedewerkers voeren vooral het contact met klanten, terwijl de specialisten bij de operationele afdelingen zitten’, aldus Alberts. ‘Maar de rollen vermengen zich, aangezien contactmedewerkers ook kennis moeten hebben om klanten te kunnen helpen en specialisten ook te maken krijgen met direct klantcontact.’ Het einddoel van de nieuwe klantreis is nog steeds helder, maar het pad om daar te komen wordt ook steeds duidelijker. Meeuwsen: ‘We worden ons bij iedere stap meer bewust van wat nog niet goed gaat en leren daarvan. Er is niet één weg naar het ultieme; er zijn veel paden die we moeten bewandelen. Persoonlijk vind ik het uitdagend en steeds leuker om op individueel niveau verschil te maken.’ Maar de medewerkers die dagelijks klantcontact hebben, ervaren het proces soms best als een uitdaging. ‘Ik zou niet zeggen dat het momenteel leuker voor hen is. We zitten midden in een transitie. Een tijdje terug was het echt even niet leuk, maar het gaat gelukkig weer beter. Ze zijn goed op de hoogte van ons doel en hoe we daar willen komen’, stelt Alberts. Meeuwsen legt uit dat ze metaforen gebruiken om mensen bewust te maken van hun rol in het proces naar een 9+ klantbeleving. ‘We gebruiken metaforen zoals die van een kar en de rol van individuen daarbij: loop je voor de kar, zit je op de kar, of hang je erachter? De focus ligt nu meer op klantverhalen in plaats van op interne processen en dat wordt gewaardeerd door de medewerkers. ‘Ze zijn enthousiast over de richting die we inslaan. Het gaat erom dat interne processen niet ten koste gaan van de klant. Het klantproces staat voorop.’ Ondanks de uitdagingen zijn de medewerkers betrokken bij het verhaal en de weg die ze inslaan. ‘Het enthousiasme over onze richting is er’, bevestigt Alberts. Er komen nog oude interne processen naar voren die misschien herzien moeten worden. ‘Dagelijks stuiten we op zulke processen. Juist doordat we zo gefocust zijn op klantbeleving, worden we ons bewust van de inefficiënte oude processen. Frustraties bij medewerkers zijn vaak ook frustraties van klanten. We kijken samen hoe we deze kunnen oplossen en verbeteren’, vult Meeuwsen aan.

Evenwicht
Bij Nationale-Nederlanden houden ze rekening met de klant, medewerkers en de regelgeving. Deze drie moeten in evenwicht zijn in alle processen. ‘Dat zijn de Nederlandse wet- en regelgeving, de Europese wetgeving en toezichthouders zoals de Nederlandse Bank en AFM’, zegt Alberts over de regulator in deze context. ‘Het kopen van een huis is één van de belangrijkste momenten in iemands leven. Wij zijn betrokken bij zowel vreugdevolle momenten als bij moeilijke momenten, zoals een echtscheiding’, zegt Meeuwsen. ‘We zijn ons daarom zeer bewust van de impact, vooral omdat een hypotheek een groot deel van iemands financiën uitmaken. Dergelijke significante uitgaven doen mensen hooguit een paar keer in hun leven. Dan moet dat dus rimpelloos verlopen. We komen soms droevige verhalen tegen. Zoals het verhaal van iemand die arbeidsongeschikt werd en verzekerd was bij ons. Door krachten te bundelen over verschillende productlijnen kunnen we echt verschil maken in het leven van onze klanten.’

‘Frustraties bij medewerkers zijn vaak ook frustraties van klanten’

Wachttijden
Feedback speelt een cruciale rol in de bedrijfsvoering van Nationale-Nederlanden. ‘Feedback van klanten wordt verzameld via NPS en gedeeld met alle relevante afdelingen. We gebruiken dit voor het verbeteren van klantreizen en betrekken de klant actief bij het proces’, vertelt Alberts. Meeuwsen voegt toe: ‘We gebruiken klantfeedback om onze dienstverlening continu te verbeteren en deze aan te passen aan de behoeften van de klant. Dit proces van feedback en aanpassing is een belangrijk onderdeel van onze strategie en reis.’ De NPS-score is een cijfer, maar de eronder liggende feedback is wat echt telt. ‘We gebruiken dat voor verbeteringen en leren van feedback, ook van adviseurs’, zegt Alberts. Bij Nationale-Nederlanden hebben ze besloten niet meer strikt te sturen op afhandelingstijd. ‘Het gaat meer om de waarde die we voor de klant leveren. Lange wachttijden willen we natuurlijk vermijden, maar het toevoegen van waarde aan gesprekken is belangrijker’, legt Alberts uit. Meeuwsen: ‘Het gaat om het vinden van een balans. We willen dat gesprekken waardevol zijn voor de klant, maar we houden ook rekening met de wachttijden van anderen.’ Ze benaderen klantenservice met een soort trial-and-error aanpak. ‘We proberen verschillende benaderingen en passen ons continu aan. Het is belangrijk om flexibel en responsief te zijn in onze benadering van klantenservice. Het gaat erom dat je de juiste doelen, rollen en rituelen definieert. Deze dragen bij aan het gewenste gedrag. We hebben onze aanpak veranderd om de klantbeleving centraal te stellen en die reis naar verbeterde klantbeleving is een oneindig proces. Context en behoeften van klanten veranderen immers continu.’

Tekst Kel Koenen | Foto's Zuiver Beeld

Lees dit interview én alle andere artikelen in CustomerFirst