Onderzoek dat slecht is te vertalen naar actie, afdelingen die ver afstaan van de operatie, teveel focus op nieuwe hypes en tools in plaats van de business echt te snappen en daar waarde aan toe te voegen. Wat mij betreft is de ultieme test van je CX programma of de medewerkers in de operatie zeggen: ‘Yes! Hier heb ik nou iets aan, dit maakt mijn werk leuker, meer impact op de klant, meer zingeving, etc.’ Uiteraard naast de basiszaken, zoals laten zien dat je in korte tijd de NPS of tevredenheid hebt laten stijgen en/of de financiële impact van je activiteiten hebt laten zien. En ik zeg wel ‘basiszaken’, maar ook dit ontbreekt in veel CX-programma’s. Daarom dacht ik: laat ik mijn ervaring van de afgelopen 10 jaar in het runnen van CX-transformatieprogramma’s op een rij zetten in vijf heldere stappen.

Stap 1: Weten hoe je CX kunt beïnvloeden

Misschien wordt je er inmiddels een beetje verdrietig van, maar ik blijf erop hameren: 95% van al het onderzoek levert jou niet de juiste knoppen op waar je aan kunt draaien. Het ontbreekt veel professionals en tooling partijen aan de juiste statistiekkennis. Waarom is dat belangrijk? Als jij niet hard kunt maken dat thema A vijf keer sneller je NPS of tevredenheid gaat verhogen dan thema B, dan spreek je niet de taal van de organisatie. Mensen zullen misschien nog wel ja zeggen, maar vaak nee doen. Niet omdat ze niet willen, maar omdat ze duizend andere prio’s hebben en jij onvoldoende kunt aantonen waar die van jou dan precies vallen. Daarnaast staren we ons ook vaak te blind op alleen externe cijfers uit onderzoek en vragenlijsten. Maar je hebt ook heel veel waardevolle interne metrics waar je iets mee kunt. Gezond boerenverstand is de basis van ieder CX programma, dus als je ziet dat de levertijd van je product oploopt van 2 naar 5 dagen, dan kun je gerust aannemen dat je klanten minder blij zullen zijn. Zoek dus een goede balans tussen interne en externe metrics voor je journeys.

 

Stap 2: Vertalen CX inzichten naar verbeteracties

Als een organisatie waardevolle inzichten heeft verzameld, dan worstelt men met de volgende stap: hoe vertalen we die inzichten nu naar hele concrete verbeteracties? Wat mij betreft kun je op drie niveaus kijken naar verbeteracties. De ‘knoppen’ die je gevonden hebt, bepalen welke van de drie je als eerste moet oppakken.

Niveau 1 = Gedrag
In de meeste analyses zien we terug dat de snelste route naar betere tevredenheid of NPS zit op het menselijke aspect.  Denk aan persoonlijke aandacht, met respect behandelen, enzovoort. Dat zit voor een deel ook in teksten op de website, app, mails en brieven, maar vooral in de mensen, de medewerkers en hun interactie met de klanten. Trouwens, het feit dat het de belangrijkste driver is, wil niet zeggen dat waardering hierop altijd slecht is.  Maar als het de belangrijkste knop is, dan wil je ook een vrij goede score naar nog beter krijgen voor maximale impact. Terug naar persoonlijke aandacht en de medewerkers. In deze situatie wil je een mix maken van twee dingen: tiny habits en playfulness. Beiden cruciale elementen uit de gedragswetenschap.

Niveau 2 = Journey
Meestal is het niet alleen gedrag, maar zijn er ook andere facetten in de journey die beter kunnen. Daarvoor kun je gebruik maken van de vijf typen beleving en doe je een zelf assessment op je journey. Voor iedere detailstap in die journey  (bijvoorbeeld ‘Ik krijg een ontvangstbevestiging in de mail’), stel je de volgende vijf vragen:

1.Brand Experience: is deze stap 100% in lijn met onze merkbelofte?

2.Customer Experience: is deze stap in lijn met onze belangrijkste drivers?

3.Employee Experience: voelen medewerkers zich in deze stap optimaal gefaciliteerd om de klant een goede beleving te geven?

4.Service Experience: als de klant een vraag heeft over deze stap in de journey, weten ze dan waar ze terecht kunnen en weten wij hoe die service journey eruit ziet?

5.User Experience: als er in deze stap een digitaal element zit, is dat dan super makkelijk, in lijn met onze merkbelofte en de belangrijkste drivers?

Uiteraard, daar waar het antwoord nee of weet niet is, zit verbeterpotentieel. Deze oefening werkt ook heel goed in een workshop qua bewustwording, ook management en directie.

Niveau 3 = Moment
Soms wil je bij een bepaalde journey één topmoment creëren. Dat kun je ontwerpen, daar moet je bewust over nadenken. Het boek Power of Moments van Chip en Dan Heath biedt naast veel inspiratie, ook een framework hoe je dit soort momenten kunt ontwerpen en waar ze precies aan moeten voldoen. Zoals:

•Ontstijg het alledaagse

•Geef de klant een gevoel van trots

•Creëer momenten die men wil delen

•Inspireer de klant, biedt iets om naar te streven

•Een concrete check voor het derde punt is bijvoorbeeld: pakt de klant zijn telefoon om een foto van het moment te maken?

Stap 3: Samenwerken over alle silo’s heen voor betere CX

We hebben nu de juiste inzichten én de eerste impactvolle verbeteracties. Mooi! Hoogstwaarschijnlijk is jouw organisatie ingedeeld in verschillende afdelingen. Marketing, Communicatie, Service, Backoffice, Finance, Operations, HR, enzovoort. Dat draagt zeker bij aan efficiency, ook al durf ik daar ook nog wel een discussie over aan…  Maar het draagt niet automatisch bij aan het verbeteren van de journey. Want, als ik een journey wil verbeteren, dan moet ik over alle afdelingen heen samenwerken. Moeten we dan alweer reorganiseren? Nee, vooral niet en houd het superpragmatisch. Je pakt één journey als pilot, maakt een team dat alle facetten van die journey raakt, kiest die drie interne en externe metrics en gaat kijken hoe je vanuit deze journey kunt verbeteren. Daar leer je van en dan pak je de volgende journey. Herhaal dit totdat alle journeys door een team worden afgedekt en voordat je het weet ben je stiekem volledig journey- en klantgericht gaan werken.

Stap 4: Inspireren medewerkers om op CX te focussen

Een voorbeeld van een gesprek dat niet geheel hypothetisch is. Directie: ‘Onze mensen houden zich onvoldoende met de klant bezig, ondernemen te weinig en durven niet te experimenteren.’ Spiegel: ‘Hoe vaak vraag je zelf aan je eigen team wat zij die week hebben gedaan voor een betere CX of waar ze die week mee hebben geëxperimenteerd?’ In mijn ervaring is ‘de leiding’, of het nu managers of directieleden zijn, nooit onwillig om een actieve rol te pakken voor betere CX in de organisatie. Maar… Ze worstelen wel heel erg met de vraag: ‘WAT kan ik nu concreet doen?’ Help je leiders daarom met hele concrete acties die ze direct zelf kunnen oppakken. Maak een menu van tien acties waar ze uit kunnen kiezen. Een paar voorbeelden:

• Dagelijks doe ik minimaal 1 actie die een positieve impact heeft op de klant
• Eén per week deel ik in ons teamoverleg wat ik zelf heb geleerd naar aanleiding van klantinzichten
• Ik start mijn dag door aan een teamlid te vragen of zij zich gefaciliteerd voelen om een top klantbeleving te geven
• Iedere meeting starten we met 5 minuten delen van een recente klantcase
• Eén per maand vraag ik minimaal één medewerker in de operatie wat ik kan doen zodat zij meer impact op de klant kunnen maken
• Laat iedere leidinggevende één nieuwe habit kiezen om deze zes weken lang te doen. Daarna evalueren wat wel én wat niet waardevol was aan dit experiment.

 

Stap 5:Bewijzen financiële impact CX interventies

Waarom staat deze stap als laatste en niet als eerste? Om een aantal redenen, teveel CX initiatieven starten met het maken van een business case om proberen mensen aan boord te krijgen en CX op de kaart te zetten. Dat was 15 jaar geleden noodzaak. Nu hebben we echter genoeg bronnen, zoals onder meer McKinsey en Forrester waarin het bewijs is geleverd dat CX geld oplevert. Wat men echter zoekt is: ‘oh, ik geloof wel dat het ons meer geld oplevert of kosten bespaart, maar hoe moeten we nu CX verbeteren zodat we die baten ook realiseren? Dan verwijs ik je terug naar de eerste stap: als organisaties die driveranalyse zien, is er niet meer zozeer de vraag naar de business case. Dan heeft men namelijk hard, stuurbare data die precies vertelt aan welke knoppen ze moeten draaien voor het snelste effect op NPS of tevredenheid. Een andere reden is dat mensen die echt niet geloven in CX, ook niet in CX gaan geloven door een business case. Daar zitten veel teveel aannames in.

Mijn advies is om eerst te laten zien dat verbeteracties leiden tot een stijging van de waardering door klanten en dan pas – als men er dan nog steeds om vraagt – te gaan kijken naar een business case. Mocht je organisatie dat toch per se willen? Dan kun je ook op basis van de statistiek die je in stap één toepast, een compleet rekenmodel maken. Met dat rekenmodel kun je laten zien: als wij op deze belangrijkste stellingen 0.2 omhoog gaan, dan betekent dat 300 duizend euro meer omzet. Heb je geen slimme statistiek bij de hand? Start met berekenen van de omzet van klanten die een 8+ geven en vergelijk die met klanten die een lagere score geven. Ik moet de eerste organisatie nog tegenkomen, die met deze analyse geen positief bewijs vindt dat klanten die blij zijn meer omzet genereren.

Tekst Zanna van der Aa  | Beeld BBP Studio

Lees dit én alle andere artikelen in CustomerFirst nummer 10 - 2023