Uit het gesprek met de dertigjarige eigenaar van Conversationals blijkt al snel dat hij zijn adagium serieus neemt. Stoïcijns deelt de nuchtere Drent zijn levensmotto: doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg. ‘Cliché hè?’

Fotografie: Zuiver Beeld

In hoeverre ben jij een typische millennial?
‘Zingeving vind ik een erg groot goed op de werkvloer. Dat hoeft niet zozeer in maatschappelijke zin; meer dat je zicht hebt op de waarde die jij toevoegt voor een organisatie. Daar komt bij dat bij mij, net als bij mijn generatiegenoten, de waaromvraag centraal staat. We willen kunnen verklaren wat er gebeurt; hebben behoefte aan duidelijke argumenten. Het is een misvatting dat dit wordt geïnterpreteerd als het willen doordrijven van de zin van mijn generatie. We willen ons kunnen identificeren – werken doe je namelijk niet voor een baas, maar voor een visie. Je moet je ergens voor inzetten dat jou triggert. Ik kan mij snel vervelen. Dat vloeit echter niet zozeer voort uit onrust. Dertig jaar op een job is niet meer kenmerkend voor deze generatie; we zijn rebels. Daarentegen hoeft het niet te betekenen dat elke millennial een jobhopper is. Natuurlijk zijn we ongeduldig. Maar in plaats van je als werkgever daartegen te verzetten, kun je dit beter omarmen als een frisse wind in de organisatie.’

Wat is de kracht van deze generatie ten opzichte van oudere generaties?
‘Ik denk dat generaties elkaar kunnen versterken. Een organisatie kan bijvoorbeeld een millennial inzetten om babyboomers te ondersteunen bij digitale innovaties. Dankzij een frisse blik weten we de kern van een probleem te doorgronden en daar oplossingen voor te bedenken. Wij handelen vanuit visie in plaats vanuit automatisme: we hebben immers de tijd nog niet gehad om automatismen te ontwikkelen op de werkvloer. Daardoor zijn wij flexibeler en meer veranderlijk. Daarnaast willen we door ons ongeduld verandering en nieuwe impulsen. Dat schuurt nog weleens met oudere collega’s, maar we zijn daarom wél goed in te zetten bij verandertrajecten.’

Ik vind dat een bedrijf geen ballenbak moet zijn

Van welke bedrijfscultuur krijg jij veel energie?
‘Daar waar een gesprek mogelijk is. Een platte organisatie is heel prettig: een leider die naar jou luistert, ongeacht zijn of jouw functie. Anderzijds vind ik dat een bedrijf geen ballenbak moet zijn. Qua bedrijfscultuur hoeft het geen Coolblue of Google te zijn. Het hoeft niet altijd leuk te zijn; werk is nu eenmaal werk. Ik ben resultaatgericht, dus vind ik een serieuze houding op de werkvloer nodig en hou ik van een bedrijf met ambities. Wat dat betreft ben ik misschien geen typische GenY-er. Ik ben van de houding ‘niet lullen maar poetsen’.’

Wat is volgens jou de persoonlijke valkuil van millennials?
‘Het begint bij een verkeerde mindset. Ik denk dat er te weinig eigenaarschap heerst. Eerst laten zien wat je kunt: hard werken en ambitieus zijn. Dan komt de rest vanzelf. Je kunt niet ergens binnenkomen en verwachten dat je in no-time een managementfunctie in de wacht hebt gesleept. Dit is niet zozeer een uitdaging die alleen onder millennials heerst – dit geldt bedrijfsbreed. Natuurlijk is flexibiliteit goed in een organisatiecultuur; dat matcht juist ook met het DNA van deze jongere generatie. Toch lijkt het niet altijd een garantie dat de vrijheid om bijvoorbeeld te kunnen thuiswerken er ook direct voor zorgt dat iemand zich verantwoordelijkheid voelt voor het resultaat. Mensen nemen massaal de vrijheid, maar verantwoordelijk is soms ver te zoeken.’

Wat vind jij belangrijk aan goedleiderschap?
‘Het uiten van vertrouwen en aanreiken van verantwoordelijkheid vind ik een cruciale kwaliteit. Daaruit vloeit vrijheid, wat erg prettig is. Echter weten maar weinig leiders wat er écht gebeurt. Het is daarom zaak voor hen op de werkvloer rond te lopen: daar waar het allemaal gebeurt. Een visie op de toekomst vind ik een erg belangrijke leiderschapskwaliteit. Leiders moeten niet bang zijn om voor die visie te vechten en risico’s te nemen. Het management moet soms worden wakker geschud en een verfrissend geluid laten horen. Hier zijn millennials goed voor in te zetten.’

Wat is jouw visie op klantcontact?
‘Sales en klantcontact liggen dicht bij elkaar en schuiven ook steeds meer naar elkaar toe. Het halen van salestargets is een logisch gevolg van een klantgerichte instelling vanuit een organisatie. Wat je ook ziet, is dat veel simpele klantvragen door automatisering wegvallen. In de toekomst zal dit op een veel grotere schaal voorkomen. De grootste uitdaging binnen klantenservices is naar mijn idee dat klantcontact vroeger het afvoerputje van de organisatie was. Het verloop in de branche is groot en medewerkers hebben vaak ervaring met klantcontact bij andere bedrijven. Ik denk dat dit fenomeen op de schop gaat, aangezien de invulling van klantcontactwerk door automatisering veel complexer en volwaardiger wordt. Het is daarom de uitdaging voor veel organisaties om mensen te binden, juist tijdens deze war on talent. De ontwikkeling van customer servicemanagement heeft lang stilgestaan, maar vanaf nu gaat het écht hard.’