Haar werkverleden verraadt een consultancyverleden bij Accenture, maar je doet haar een plezier daar in gedachten niet het beeld van de traditionele consultant bij op te roepen. Jessika van Veen rolt nu eenmaal graag de mouwen op, blijft niet aan de zijlijn observeren hoe werklieden vorderingen maken, is wars van uitvoerige theoretische verhandelingen. ‘Niet praten, maar doen’ verwoordt ze beknopt haar lijfspreuk.

Stap terug
Bijna anderhalf jaar nu is haar werkterrein internationaal, een goede afwisseling na Ziggo en Vodafone. Bij binnenkomst maakte de directeur customer services & sales, accountmanagement Benelux-DACH (Deutschland, Austria, Confederatie Helvetica, het huidige Zwitserland) van Office Depot een stap terug in de tijd vergeleken met de ICT-telecombranche waar ze vandaan kwam. Ze trof met name een traditionele organisatie aan. Weliswaar was de Venlose werksfeer buitengemeen goed en functioneerde de klantenservice met een zeer hoge klanttevredenheid, maar het werk kon qua doelmatigheid en effectiviteit wel een sprong maken.
Gestuurd werd er voornamelijk op voicevolume. Schoorvoetend maakte het contactcenter aanzetten tot non-voice, terwijl een focus op selfservice via het web nog in de kinderschoenen stond. Zo’n 70 procent van het telefoonverkeer bestaat uit het aannemen en verwerken van bestellingen. “Een dure hobby om dat allemaal telefonisch te doen”, becommentarieert ze nuchter.

Fixed pool
Maar als volwaardig directielid is het geenszins haar taak de operatie van het contactcenter te verbeteren. Zij focust zich veel meer op haar salesverantwoordelijkheid. Voor customer service betekent dit ‘de volgende stap’ met de organisatie maken: naar online customer service, naar operational excellence en service to sales en voor de salesafdelingen betekent dit met name meer sales met bestaande klanten doen.
De weg naar laatstgenoemd doel leidt via het borgen van de bestaande klantenkring. Daartoe ontwikkelde ze voor de telesales accountmanagement-afdeling van 150 medewerkers sterk (TAM) een nieuw bedrijfsmodel. Kenmerkend voor dit model is dat elke accountmanager een fixed pool bedient: een vast netwerk bestaande uit zo’n 650 klanten uit zijn thuismarkt. Anders gezegd: een Nederlandse AM heeft een Nederlandse pool, een Zwitserse een Zwitserse pool. Ze zijn vertrouwd met de couleur locale, spreken de taal van de klant, kennen zijn cultuur. Het complete retentiemodel beslaat een sales- en retentiestrategie, een daarbij gewenste performance, een bonusplan voor goed functioneren en een trainingsprogramma om de puntjes op de ‘i’ te zetten.

Persoonlijk adviseur
Concreet krijgt iedere Viking-klant voortaan een persoonlijk adviseur aan de lijn, in plaats van telkens een nieuwe, nog onbekende, naam. “Elke AM heeft nu sales- en churnverantwoordelijkheid. Sterk aan dit model is dat we afstappen van koud bellen. In plaats daarvan leert de AM persoonlijk te adviseren, meer van betekenis te zijn door voortdurend in te spelen op klantbehoeften.” Ter illustratie: de AM schiet te hulp door een bedrijfspand van een klant volledig naar wens te meubileren, als een andere partij de gewenste kantoormeubels niet tijdig levert.

Ga uit van kansen
Het TAM-model is een voorbeeld van proper performance management, betoogt ze. Van elke AM is nu exact bekend wat hij doet en hoe hij qua sales presteert. Daarnaast houdt elke AM nauwgezet de verrichtingen van zijn klanten bij. Vertoont een klant afwijkend gedrag, plaatst hij minder orders dan gebruikelijk? De AM analyseert en signaleert. Zijn afnemende bestellingen een logisch gevolg van de recessie, of is hier sprake van een dreigend vertrek? En met welke producten is de klant wél direct geholpen? Met een aanbieding op een duur product wellicht, juist in deze krappe tijden? In alle gevallen dienen de AM’s, maar ook de agents in het contactcenter, in hun marktbenadering uit te gaan van kansen, te weten wat er bij de klant speelt en daarnaar te handelen.

Behouden en meer besteden
Dat deze werkwijze leidt tot een hoge klanttevredenheid is niet het ultieme doel. “Dat we de klant behouden, dat ze ons promoten en dat ze meer besteden wel. We scoren een 8 op klantsatisfactie. Dat is mooi, maar een zakelijke klant die aankopen blijft doen, is voor mij een teken dat-ie echt blij met je is. Naast de sales in de TAM-afdelingen zijn we ook erg salesgericht in onze customer service. We draaien iedere dag campagnes, gaan op basis daarvan klanten proactief contacten, vanuit klantperspectief aanbiedingen doen, zodat ze online gaan orderen. Dit levert ons alleen al in de customer service 20 procent meer sales op de normale order op. Klanten waarderen het dat we gericht cross- en upsellen na een servicecall. Ook voor b-to-c zijn we deze wereld nu aan het openen. En ook die willen we het liefst online benaderen.”

Tekst: Maxim Renders

KADER 1: De weg er naartoe
De missie was bekend: AM’s dienden dé relatiemanagers van de klant te worden. Om het retentiemodel geaccepteerd te krijgen, beklom Jessika van Veen de zeepkist. Ze ging het gesprek met de 150 AM’s aan. Samen maakten ze inzichtelijk wat ze allemaal voor de klanten kunnen betekenen. Een flexpool met telkens nieuwe klanten beperkte daarbij de mogelijkheden om de klant vóór te zijn met gerichte, outbound salescontacten. Hierdoor ontstond het idee om voor elke AM een fixed pool samen te stellen. Want weet wel: “Ieder gesprek hoeft geen sale te zijn. Vanuit de relatie komt de sales vanzelf”, garandeert ze.
Het retentiemodel werd het papier toevertrouwd en ook het bonusplan kreeg handen en voeten. De medewerkers doorliepen trainingen en woonden enkele informatiesessies bij. Daarbij leerden ze controle en invloed uit te oefenen op hun output, één oog aanhoudend gericht op de bonus. “Ze vonden het eng. Velen werken hier ook al tien jaar of langer. Intussen omarmen ze de nieuwe werkwijze.”
Verwonderlijk is dat niet, meent de directeur. “Als je inzichtelijk maakt wat medewerkers doen, blijkt hun toegevoegde waarde. Dat was eerder niet aantoonbaar. En als onduidelijk is wat je toegevoegde waarde is, krijg je discussies in een organisatie. Dat veroorzaakt een hoop negativiteit. Nu we aantoonbaar maken dat we added value realiseren, stuift er een vibe door de organisatie die voortdurend motiveert. De omzetretentie van onze beste klanten is toegenomen van 75 naar 97 procent. Dit betekent dat we onze beste klanten op een goed omzetniveau hebben kunnen behouden het afgelopen jaar. En het TAM-team groeit sterk, zowel in aantal medewerkers als in sales development. We zijn met 100 medewerkers begonnen, tellen er nu 150. En we hadden 10 procent verwacht, maar zitten nu al op 30 procent meer sales. En dat in recessietijd!”

KADER 2: Online klantcontact
Inwoners uit Europese landen als België, Duitsland, Luxemburg, en Oostenrijk zijn, in tegenstelling tot Nederland, niet georiënteerd op webwinkels. Bij voorkeur onderhouden zij contact met organisaties via telefoon en fax. Dat is de reden dat Office Depot in deze landen terughoudend is met het uitbreiden van online klantcontact. In Nederland zet de leverancier van kantoorartikelen grote stappen in het online afhandelen van orderintakes en cross- en upsell. Het Nederlandse klantcontact verloopt eveneens via chat en webcare. Want: “Nederlanders willen maar één ding: dat hun probleem wordt opgelost, liefst online.”