De driedimensionale transformatie van Vitens

De driedimensionale transformatie van Vitens
  • 09 oktober 2013
  • François Kroes

Het mag wat kosten, de organisatie klant- en procesgerichter maken. Alleen al in termen van geld pompte waterbedrijf Vitens maar liefst € 3,7 miljoen in dit doel, respectievelijk door nieuwe software aan te schaffen. Daar bleef het niet bij, want ook de front- en backoffice moesten volledig op de schop. Vanzelfsprekend met alle gevolgen van dien voor de medewerkers. Echter, 90 procent van de organisatorische transformatie is ondertussen afgerond en de veranderingen hebben alweer € 2,6 miljoen ‘opgebracht’. Met de voltooiing van fase 3 eind dit jaar mag in ieder geval duidelijk zijn dat Vitens de zon weer in het water ziet schijnen.

“Wij willen écht klantgericht worden. Natuurlijk kun je denken dat een monopolist dit niet hoeft te doen, maar wij vinden dat je juist daarom een extra opdracht hebt ten opzichte van de klant. Het is een maatschappelijke taak om er voor de klant te zijn”, meent Johanneke van Spijkeren, manager Klant & Facturatie. Om duidelijk te maken dat Vitens het niet alleen bij deze mooie woorden laat, wijst de klantcontactmanager nadrukkelijk op de tarieven die tot 2016 bevroren zijn.

Voortkabbelen
In Nederland voorziet de utility 5,4 miljoen mensen van drinkwater. In totaal is dat goed voor circa 750.000 telefonische klantcontacten op jaarbasis. In de praktijk blijkt de hoeveelheid contactmomenten sterk per klant te verschillen. “De één belt echt nooit met ons, terwijl een ander ons benadert om een voorschot aan te passen, de periode-afrekening te wijzigen of voor meer algemene vragen zoals de hardheid van het water of het aanmaken van babyvoedsel met kraanwater.”
“Ook verhuizingen leveren een continue contactstroom op”, aldus Van Spijkeren, eraan toevoegend dat jaarlijks ongeveer tien procent van de Nederlandse bevolking verhuist. De voortkabbelende stroom verhuizers ten spijt streeft Vitens ernaar zo min mogelijk onnodige klantcontacten te hebben. Voor zowel de klant als de interne processen, de operatie, is dat immers goed. Mede om die reden heeft het waterbedrijf ook instructievideo’s op haar website geplaatst en is de selfserviceomgeving dusdanig verbeterd dat klanten in staat zijn hun eigen boontjes te doppen.
“Eigenlijk is een campagne voor ons de enige reden om actief contact met klanten te zoeken. Wij ondersteunen bijvoorbeeld ‘Join the pipe’, een initiatief dat waterverspilling bestrijdt en kraanwater promoot door in steeds meer gemeenten openbare drinkwatertappunten uit de grond te stampen. Hierbij draait het vooral om de creatie van een stuk bewustwording bij klanten, iets waar Vitens graag een bijdrage aan levert.”

Oud versus nieuw
De klantgerichte ommezwaai vindt zijn oorsprong in 2008. In dat jaar werkten de Vitens-medewerkers nog rechtstreeks met bedrijfssoftware van leverancier SAP. Voor klantcontactomgevingen niet zo’n geschikt systeem, vindt Van Spijkeren. “Het systeem is complex. Daarbij regeert het jou, in plaats van andersom.” Werknemers moesten minstens zes weken in training, waarna ze alsnog maar één taak (zoals verhuizingen doorvoeren of meterstanden corrigeren) konden uitvoeren. Daarnaast nam met iedere nieuwe versie van SAP ook de Average Handling Time toe, met als gevolg dat agents er niet voldoende konden zijn voor klanten. “De processen liepen van binnen naar buiten. Dat moest andersom. Om die reden beschreven we, samen met de medewerkers, tot in detail de bestaande hoofd- en processen. De hoofdprocessen bestaan uit drie delen: het Verhuisproces, het Facturatieproces (meterstand vergaren, facturatie en innen) en het Overige Klantvragen-proces. Dat hele traject hebben we gedurende zo’n anderhalf jaar in fases uitgewerkt.”

Ontwerp van psychologen
Vervolgens vroegen Van Spijkeren en consorten zich af: hoe verloopt een ideaal klantproces en wat moet allemaal zichtbaar zijn tijdens het klantcontact? Tijdens deze zoektocht viel hun oog op Business Process Management Software van IBM. “Wereldwijd zijn wij de eerste utility die dit softwarepakket toepast. Interessant aan deze oplossing is dat de user interface door psychologen is ontworpen. Het systeem is zeer eenvoudig gemaakt voor de gebruiker. Onze agents kunnen nu veel meer aandacht aan klanten schenken en gesprekken worden interactiever.”
Net als in vele andere organisaties, werkte Vitens tot voor kort met een aparte front- en backoffice. Inefficiënt, stelt het waterbedrijf, vandaar dat die twee afdelingen zijn samengevoegd tot een ‘procesgerichte matrixorganisatie’. Doelstelling: de klant van a tot z in één keer door het proces heen helpen. Dat betekent niet meer hoeven doorverbinden, geen hoge werkvoorraden meer, wachttijd voor de klant verlagen, et cetera. Van Spijkeren: “Nu is er één klantenservice en medewerkers zijn allround opgeleid. Dat geeft ons automatisch de nodige flexibiliteit: doordat je medewerkers kunt opschakelen, kun je de werkstromen een stuk efficiënter verdelen en laten verwerken.”

Oceaan van rust
Negentig procent van het verandertraject op de afdeling Klant & Facturatie is inmiddels afgerond. Op dit moment draaien de ‘oude backofficemedewerkers’ bijvoorbeeld nog aangepaste telefonieshifts van maximaal 2 uur per werkdag. “Die groep willen we hier toch eerst aan laten wennen. Zulke veranderingen moet je behapbaar maken. Je kunt duidelijk merken dat het veel rustiger is geworden op het contactcenter. Het is niet meer louter bellen wat de klok slaat, maar er worden nu ook administratieve werkzaamheden verricht op de afdeling. Medewerkers hebben echt het gevoel dat ze met elkaar een waterbedrijfje runnen.” Van Spijkeren, die over een ruime HR-achtergrond beschikt, steekt zelf ook graag de handen uit de mouwen. Iedere maand loopt zij een halve dag mee met de medewerkers op de vloer. “Ik wil van ze leren. Hoe zij met klanten omgaan en bepaalde kwesties afhandelen.”
Gevraagd naar haar ideaal, verschijnt een trotse glimlach op het gezicht van de gedreven klantcontactmanager. “Mijn ideaal heb ik drie jaar terug al bedacht en dat is deze driedimensionale transformatie. Ik heb de lat vrij hoog gelegd, dus ik ben blij dat de cultuurverandering (transitie), de organisatiekanteling (organisatiestructuur) en de software-implementatie (systeem) zo goed hebben uitgepakt. Nu is het een kwestie van inbedden en zorgen dat het beklijft. Daar maak ik mij geenszins zorgen om; omdat we op drie niveaus veranderingen hebben doorgevoerd, is in iets ouds vervallen er niet meer bij.”
 

KADER 1: Training on the job
Verspreid over de gehele organisatie telt Vitens 1.391 fte, waarvan klantenservice aan 255 fte werk biedt. Laatstgenoemde divisie bestaat voor zestig procent uit vaste krachten, tegenover 40 procent flexwerkers. Gevraagd naar de externe inhuur van medewerkers, verschijnt een grote glimlach op het gezicht van Van Spijkeren. “Daar kan ik mee schuiven, dáár ligt mijn winst!”
Sinds anderhalf jaar biedt de utility haar contactcentermedewerkers geen BBL-trajecten meer aan (“de investering was zwaarder dan de opbrengst”), maar dat betekent niet dat de aandacht voor de ontwikkeling van personeelsleden vervlogen is. Kennistraining vormt de basis, waarna zij via training on the job kunnen doorgroeien. Senior medewerkers komen in aanmerking voor een opleiding tot kenniscoach en agents kunnen uitzien naar kennis over gesprekstechnieken.

KADER 2: Zelf apps ontwikkelen
Innovatie wordt op verschillende niveaus belangrijk gevonden binnen Vitens. Zo heeft het waterbedrijf meerdere onderzoekers in dienst die nieuwe zuiveringstechnieken testen. Op klantcontactgebied staat de ontwikkeling van een eigen app op het programma. Hiermee moeten klanten zelf een foto van hun meterstand kunnen maken, zodat ze die uitkomsten vervolgens met huishoudens uit de buurt kunnen vergelijken. Daarnaast valt te denken aan de digitalisering van bepaalde onderdelen, zoals het online aanbieden van nota’s. Naar verwachting worden deze initiatieven pas concreet in 2015.

KADER 3: Facts & figures
• Klant & Facturatie verzorgt klantcontact en facturatie voor 3,3 miljoen aansluitingen in Nederland (2,4 miljoen Vitens + 0,9 miljoen klanten van waterbedrijf Evides)
• Klanttevredenheid is gestegen van een 7,8 (over heel 2012) naar een 8,2 nu (Q1 en Q2 van 2013)
• Gemiddelde wachttijd voordat de klant telefonisch contact heeft met een medewerker: 32 seconden
• Voornaamste contactkanalen: telefonie, mail, post en selfservice. Contact via Twitter en Facebook behoort ook tot de mogelijkheden
• Op jaarbasis verwerkt Vitens meer dan 146.500 e-mails en 8 miljoen poststukken
• Percentage meterstanden doorgeven via internet in 2012: 67,1%
• Geschatte kostenreductie door nieuwe inrichting K&F: € 2,6 miljoen per jaar (minder telefoonkosten, kortere trainingen, minder externe inhuur bij achterstanden, enzovoorts)

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Reacties
  • Link