‘Als journalist zag ik directeuren en managers onder druk vaak hele emotionele besluiten nemen. Besluiten die waren genomen uit angst of blinde paniek. Besluiten waarvan iedereen zag - die niet in die situatie zat - dat het onverstandig was. Ik wilde weten welk reflex dat veroorzaakte - en of je emotie niet anders kan leren bekijken en inzetten; positief in plaats van negatief. Mijn boek schreef ik vanuit die behoefte. Ik wil potentieel in organisaties ontsluiten door emoties in te zetten als brandstof tot succes in plaats van de kortste weg tot chaos.

Onverwachte zaken
Ongeacht of het een kleine of grote organisatie betreft, zien veel directeuren perceptie niet als managementinstrument. Terwijl de interactie tussen klanten en medewerker van alles te maken heeft met waarneming. Ze handelen en denken daarom niet vanuit klantbehoefte, maar vanuit zendbehoefte: ik heb een boodschap en die mag jij voor mij gaan vertellen. Je kan natuurlijk van alles willen, maar als de ervaring van je klanten niet klopt met wat je belooft, nekt de mond-tot-mond reclame je. Bij een kleine start-up waar ik werkte, dachten ze te functioneren vanuit de klantbehoefte, maar ze wisten helemaal nog niet wie die klanten dan waren en waarom die juist bij hen waren uitgekomen. Of neem als voorbeeld een projectontwikkelaar die zijn aanbod ‘verkocht’ vanuit het ‘wat’: het aantal vierkante meters en de hoeveelheid lichtinval, terwijl de directeur een prachtig verhaal had over de maatschappelijke rol die het bedrijf wilde spelen. Ze hadden er alleen nooit aan gedacht dat dit verhaal juist klanten zou trekken.
Deze voorbeelden hebben één ding gemeen; de klant was letterlijk uit beeld. Ze gingen de kritische input van klanten liever uit de weg, uit angst voor het antwoord op de vraag en de mogelijke impact op de relatie met die klanten. De dialoog werd uit de weg gegaan.

Alles in de war
Heel veel organisaties staan door corona onder druk en meer nog door snelle veranderingen die dit teweegbrengt. Niks is zeker en dan heb je maar één factor waarop je terug kan vallen, en dat is je team. Is die wel wendbaar? Luisteren de teamgenoten naar veranderende wensen van je klanten? Werken ze mee aan behoud of uitbouw van relevantie? Doe je dingen uit gewoonte, interne politiek of vanuit wat je weet en meet over wat klanten willen?

Dat heeft uiteindelijk ook invloed op het leggen van een emotionele connectie met de klant. Vergeet niet: onze ervaringen bepalen hoe we de volgende keer gaan handelen. Die ervaringen kleuren we altijd emotioneel in. Sta je voor hetzelfde besluit, dan refereer je aan die eerdere ervaring en of je die gelabeld heb als ‘goed’ of ‘slecht’ of ‘middelmatig’. Emoties bepalen waar onze aandacht naartoe gaat. Als mensen houden we niet van onzekerheid, de meesten reageren op onzekerheid vanuit angst en controle én daarmee vanuit de behoefte aan comfort en veiligheid. Als je mensen daarbij een gevoel van controle en zekerheid geeft, heb je de halve wereld al gewonnen, maar dan moet je wel met je klanten durven praten. Weten waar ze wakker van liggen, of waar ze naar op zoek zijn. Dat kun je zien als bedreiging door het uit te willen bannen, wat je nooit gaat lukken, of die emoties in te zetten tot brandstof om zo samen te komen tot actie.

Onderstaand geef ik je enkele technieken uit het boek om een andere gewoonte te starten.

Ons brein is feilbaar en dat betekent dat we niet zelden beoordelingsfouten maken. Die fouten kun je ook inzetten als techniek om nieuwe routines te starten. Je gebruikt als het ware dus een valkuil, een zwakte in de waarneming, als instrument om die waarneming te sturen. Bedenk dat jij niet de trigger en beloning kunt vervangen, want die zijn voor iedereen persoonlijk. Wel kun je een nieuwe gewoonte aantrekkelijker maken dan wat mensen gewend zijn te doen, door gebruik te maken van hoe wij situaties beoordelen.

Deze drie technieken kun je daarvoor inzetten, omdat ze gebaseerd zijn op beoordelingsfouten die wij onbewust maken. Wanneer je een situatie als complex beoordeelt. Bijvoorbeeld omdat je een probleem hebt en je niet kunt terugvallen op wat je gewend bent, kies je onbewust voor deze drie punten. Je kiest de weg van de minste weerstand, je kiest op basis van je eigen overtuigingen en je wilt meer van wat je eerder hebt gehad. Zo kun je ze toepassen op je klanten of team.

1. Ga voor de weg van de minste weerstand
Onze emotionele waarneming maakt ons dus minder ‘vrij’ dan we zelf denken. ‘Volg je intuïtie’ lijkt de ultieme weg naar vrijheid, maar dat is het niet. We kiezen namelijk onbewust altijd voor de weg van de minste weerstand. Maak het mensen makkelijk, dan kiezen ze vanzelf voor jou. Online bankieren, online shoppen: het is niet voor niets zo groot geworden; banken en bedrijven maakten dankbaar gebruik van de weg van de minste weerstand.

2. Ga voor overtuiging, niet voor objectiviteit
Op de School voor Journalistiek leerde ik feiten van meningen te onderscheiden, een narratief aan te brengen en de liefde voor objectieve waarheid. Onder druk van de publieke opinie – ook journalisten zijn daar vatbaar voor – ontwikkelde mijn vak zich steeds meer in de richting van entertainment. Nieuws werd pas nieuws als het het publiek emotioneel zou ‘raken’. Geld verdien je met het voeden van overtuigingen, niet met de liefde voor objectiviteit.

3. Ga voor wat ze nog niet hebben
Als je geen huis hebt, wil je een huis; als je een huis hebt, wil je een groter huis. Als je niet beroemd bent, wil je beroemd zijn; als je beroemd bent, wil je privacy. Het zit in onze aard dat we niet tevreden zijn met wat we hebben, maar altijd meer willen.’


Dit artikel werd geschreven door Marieke Hendrix. Het boek is nu aan te schaffen bij de (digitale) boekenwinkel.