Top op heden dacht ik dat het belangrijk is om in klanttevredenheid te investeren. Maar het artikel ‘U bent toch niet gek’, gepubliceerd in de laatste editie van Telecommerce van 2014 door Ko de Ruyter, bracht me op de gedachte: doen organisaties met een lage KTV het per definitie financieel beter? Ik las het artikel op weg naar Porto. Het hield me 4 dagen bezig en bracht me tot andere inzichten. Ook Jos Burgers zegt het: ‘Wie werkelijk al z’n klanten volkomen tevreden wil stellen, zal heel spoedig in de rode cijfers belanden.’ Simpelweg omdat dat meer kost dan het opbrengt. 

Eenheidsworst
In Porto word je bijna van straat gesleurd om te komen drinken en eten. A-locaties, gelikte obers en flashy menu’s, zeker! Maar we kiezen niet voor die eenheidsworst. We belanden in een achterafstraatje bij een kleine wijncoöperatie. Het is er koud, de serveerster weet van toeten nog blazen, de wijn die we wensen is er niet en per glas kunnen we ook niet bestellen. En toch is ons bezoek aan deze locatie onze meest dierbare herinnering van Porto. Waarom? Omdat de serveerster zich uitslooft. Ze is creatief in haar oplossingen: een persoonlijke kachel, dekens, allerlei gratis hapjes om te proeven. Ze draait een wereldomzet door ons bezoek!

Hogere KTV = meer winst?
Standaard relateren we een hogere KTV aan meer winst. Maar mijn eerste les in sales was dat je niet te klantvriendelijk moet zijn en dat niet elke klant op termijn ook een leuke en winstgevende relatie wordt, hoeveel je er ook in investeert. De klant is koning, maar de organisatie keizer. Toch willen we graag geloven dat tevreden klanten sneller loyale klanten worden. Maar in onze herhaalaankopen zijn we niet loyaal; ook wij keerden in Porto niet terug naar het achterafstraatje. Omdat we de hele dag bloot staan aan allerlei prikkels. Veel organisaties werken aan verbetering van de klanttevredenheid, de concurrentie zit niet stil. Maar tevredenheid leidt niet vanzelf tot trouw. Voor commodity goods (en wat is dat tegenwoordig niet?) is kwaliteit een ‘dissatisfier’ geworden. Bij twijfel over de kwaliteit versus de kosten beëindigen we de relatie.
De horeca wordt veelvuldig bejubeld vanwege de uitgekiende persoonlijke klantbenadering. Bij het clubhuis van Golfclub Olympus merk ik er niets van. De uitbater is niet in staat zijn excuses te maken als een fout is gemaakt. Zijn personeel is incapabel zegt hij zijn klanten. Dat is pas een dissatisfier! Toon respect voor je klanten en je personeel, dan lossen we het samen op. Wekelijks vertoef ik op de golfbaan. Er is dus zeker sprake van een relatie, meer ook van gedwongen winkelnering. De uitbater is feitelijk goed bezig; hij hoeft niet in mij te investeren.

Geen Starbucks
Vraag je af wie je rendabele klanten zijn en waarom je deze wilt behouden. Zorg voor een heldere klantstrategie en klantdefinitie, waardoor je voorkomt dat een project gericht op klanten, medewerkers of processen vastloopt. Suzanne Janssen, promovendus aan de Universiteit van Twente, schreef in Marketingfacts over de link tussen tevreden medewerkers en klanten. Customer Service-afdelingen met tevreden medewerkers hebben vaker tevreden klanten dan degene met ontevreden medewerkers. Klinkt logisch, een oprechte glimlach werkt aanstekelijk. Het blijkt echter dat in drukke winkels de medewerkertevredenheid geen invloed heeft op de klanttevredenheid. De medewerker heeft het te druk en de klant verwacht minder. Die wil maar een ding: snelle service en krijg je die bij Starbucks bijvoorbeeld? Want daar waar veel transacties plaatshebben, doen managers er goed aan vooral te investeren in efficiëntie, door bijvoorbeeld vaardigheidstrainingen en goed supply-chainmanagement. Ik ben ervan overtuigd dat dit de klant en zeker de medewerker helpt. Dus investeer in de medewerker die het investeren waard is, niet in collega’s waar het kaarsje van uit is, maar wel in mensen die willen bouwen en samen helpen de klantstrategie uit te voeren. Mensen kopen van mensen, iedere klant wil een luisterend oor en zijn probleem opgelost zien. Geef medewerkers de middelen om dit mogelijk te maken. Eprom verwoordt het mooi: groot gevoel van autonomie houdt direct verband met een hoge medewerkerbetrokkenheid en een hoge KTV.

Buiten processen om
Recent heb ik dit bij mijn mobiele provider ervaren. Ik mocht mijn mobiele abonnement verlengen. Verleid door een scherp aanbod van Belcompany wilde ik overstappen naar Vodafone. Ondanks dat ik positief ben over mijn huidige provider T-Mobile. Wat was ik naïef om te denken dat dit zo geregeld was! Na drie bezoeken aan Belcompany bleek de order geannuleerd te zijn. Natuurlijk lag dit niet aan Belcompany, maar aan T-Mobile en Vodafone werd me verzekerd. Ho, stop! Waar zijn we mee bezig? Dit is geen goede klantbeleving. Ik beëindig dit proces en ga terug naar T-Mobile.
Toen werd ik pas echt geconfronteerd met mijn moment van zwakte om te zwichten voor een aanbieding. Mijn nummer was over en niemand kon er wat aan doen. Gelukkig voelden de medewerkers van de drie organisaties zich verantwoordelijk. Ze appten allemaal hun vriendjes bij de concurrent, stonden pijnlijk drie kwartier in de wacht vanaf hun eigen helpdesk en handelden buiten bestaande processen om. Dat allemaal in de wetenschap dat maar een partij de order zou krijgen. Ze gingen net zolang door tot het voor mij geregeld was. Dat is customer excellence!

Passie op de vloer
Volgens MKB Nederland is 90% van de medewerkers tevreden en 20 procent bevlogen. Tevreden werknemers zijn passief, bevlogen werknemers actief. Bevlogen medewerkers zijn 18 procent productiever. Ze verzuimen 27 procent minder, zijn dus goedkoper en gaan minder snel weg. MTV en KTV zeggen me niks. Als ik mijn geld ergens op moest inzetten, dan zorgde ik voor passie op de werkvloer en een sterke medewerkerstrategie.

Nicole van den Heuvel, Ferment Management