In mijn optiek is Carglass één van de bedrijven waar veel andere organisaties van kunnen leren als het gaat om NPS. Hun aanpak heeft mij de volgende inzichten gebracht:

1. It’s not about the score, stupid!
De afkorting van NPS kan twee betekenissen hebben: Net Promoter Score en Net Promoter System. Focussen op de Score alleen is misschien wel de grootste fout die je kan maken. Zoals CustomerFirst eerder al publiceerde, is de score gebaseerd op dubieus onderzoek en is het niet een betere score om klantloyaliteit te meten dan andere scores.

De waarde van NPS zit hem in het Systeem. Het systeem zorgt ervoor dat je op structurele wijze met klanten en met elkaar in gesprek gaat over die klant en continu verbetert. Dat is de werkelijke waarde van NPS: het agenderen van de klant als onderwerp van gesprek. In de boardroom, op de winkelvloer, in het contactcenter en uiteindelijk in de hele organisatie. Uit die gesprekken haal je verbeterpunten die je doorvoert (zie ook punt 3). De score is voor dit systeem van ondergeschikt belang. Lees hier meer over het Net Promoter System. Ook Fred Reichheld en Rob Markey, de twee founding fathers van NPS, brengen in hun podcast telkens naar voren dat de waarde in het systeem zit.

2. Close that loop
Een bijzonder belangrijk onderdeel van de Net Promoter System is natuurlijk 'closing the loop'. Contact opnemen met klanten op basis van de door hen gegeven feedback. Ik ben ooit één keer teruggebeld door een bedrijf nadat ik een detractor-score had gegeven (en die geef ik toch vrij regelmatig). Door welk bedrijf ik ben teruggebeld? Apple natuurlijk.

'Closing the loop' gebeurt nog verbazingwekkend weinig. En dat is vreemd. Zoals hierboven aangegeven is NPS een systeem om met elkaar en met de klant in gesprek te gaan over die klant. Als je dat niet doet, verlies je dus de waarde van het systeem. De meest voorkomende reden die ik hoor is 'we hebben zoveel klanten, die kunnen we nooit allemaal terugbellen'. Dat begrijp ik. Als je honderdduizenden klanten en duizenden klantcontacten per week hebt, kan ik me voorstellen dat je niet iedereen kunt terugbellen. Het is echter geen reden om helemaal niemand terug te bellen. De echte waarde zit namelijk in het gesprek met die ontevreden of juist heel tevreden klanten. Als je ze aan de telefoon hebt, kom je veel meer te weten dan ze in het open veld achter te laten. Het is direct een hele goede methode om medewerkers/ managers die weinig klantcontact hebben, in contact te brengen met klanten zodat ook zij weten wat er leeft.

Hoe selecteer je dan de klanten die je wel moet bellen? Drie criteria die helpen:

• Klanten waar uit het 'open veld commentaar' blijkt dat er iets gerepareerd moet worden. Dit zijn de quickwins. Alleen al met het terugbellen (en repareren) van de klacht, wordt de klant waarschijnlijk al enthousiast. Er wordt (eindelijk) naar hem geluisterd.
• Klanten die de moeite hebben genomen om nuttige info achter te laten in het open veld. Het feit dat een klant, ondanks de vele enquêtes die hij waarschijnlijk krijgt, de tijd heeft genomen om jou goede informatie te geven in het open veld, is al bewonderenswaardig. Dit geeft de organisatie de verplichting hier iets mee te doen. Misschien nog wel belangrijker: dat de klant deze moeite heeft genomen betekent dat hij een emotionele connectie voelt met het bedrijf. Een detractor met een uitgebreid open veld antwoord is daarom meer waard dan een promoter zonder open veld antwoord.
• Bel detractors, passives en promoters. Als bedrijven al klanten terugbellen, bellen ze meestal alleen detractors. Jammer! Promoters en passives geven zeer nuttige input en waarschijnlijk andere informatie dan detractors. Verwacht ook niet dat promoters alleen maar dolenthousiast zijn; ook zij zien punten die beter kunnen. Door hiernaar te luisteren zorg je dat ze enthousiast blijven.

3. Huddle, huddle, huddle
Om nog een keer terug te grijpen naar punt 1: NPS is een systeem om met elkaar en met de klant in gesprek te gaan over die klant. Een manier om met elkaar in gesprek te gaan is de zogenoemde huddle. Een korte teammeeting (15-30 minuten) die je op regelmatige basis houdt (dagelijks of wekelijks), met als onderwerp de klant en klantbeleving. In deze meeting komen een aantal punten aan bod:

• Wat hebben we geleerd uit de calls met klanten? Laat collega’s de learnings delen die ze uit hun contact met klanten hebben gehaald. Zo zorg je dat het begrip over de klant zich verder door de organisatie verspreidt.
• Bepaal en verdeel verbeterpunten. Welke verbeterpunten komen er naar boven uit de gesprekken met klanten? Welke punten kun je als team oppakken en hoe ga je dat doen? Welke punten moeten op meer structurele basis worden aangepakt en aan wie geven we die dan door?
• Vraag aan medewerkers wat ze nodig hebben om klanten beter van dienst te zijn. En zorg dat medewerkers dit ook werkelijk krijgen.

4. NPS als target
Ik zie steeds vaker dat NPS als target wordt meegeven aan medewerkers of afdelingen. Is dat een goed idee? Ik heb mijn bedenkingen...Het werkt namelijk gaming in de hand, zoals we bijvoorbeeld veel in de automotive branche zien ('als u tevreden bent, vult u dan een 9 of 10 in uw survey, dan krijgt u van ons een zakje pepermuntjes!').

Als je het dan toch wilt doen, zorg dan dat je de juiste randvoorwaarden hebt. Neem een voorbeeld aan Carglass. Bij deze autoschadespecialst hebben alle medewerkers via een app op hun smartphone real-time toegang tot de scores die zij hebben gekregen. Het is niet zo dat medewerkers hun score van vorige maand of vorig kwartaal krijgen en daarop worden beoordeeld . Ze kunnen zien welke score de klant met die witte Golf ze gisteren gegeven heeft. Carglass gaat zelfs zo ver dat ze iedere nacht beoordelingen van detractors mailen naar de medewerkers die bij die klant betrokken waren. Doordat men zo kort op de bal zit, is het voor medewerkers veel makkelijker om terug te halen waar het pijnpunt zit in de interactie met die specifieke klant en daarop te acteren. Die waarde verlies je totaal als je per week, maand of kwartaal terugkoppelt.

Het zal je verbazen hoe vaak het nog gebeurt dat het management hard blijft roepen dat de NPS omhoog moet (focus op de score…), zonder medewerkers te helpen ook daadwerkelijk beter te worden. Resultaat: hoge druk op medewerkers om het NPS-doel te halen, maar lage motivatie omdat men geen idee heeft hoe ze dat kunnen doen. Ook dit doet Carglass anders. Zij hebben 24 teamcoaches in dienst (op 250 servicemonteurs) die maar één taak hebben: zorgen dat medewerkers beter worden, zowel op technisch vlak als op het gebied van klantinteractie. Deze teamcoaches hebben ook toegang tot de beoordelingen die de monteurs hebben gekregen van klanten en kunnen zo actief op specifieke interacties coachen.

Conclusie
Er zijn nog steeds veel bedrijven die de Net Promoter Score gaan gebruiken en die één keer per kwartaal, half jaar of jaar uitvragen. Vervolgens wordt er een cijfertje gerapporteerd en gaat men over tot de orde van de dag. De waarde van NPS zit zeker niet in de score, maar in het systeem. Elke dag met elkaar en met de klant in gesprek gaan over de klantbeleving, dát is waar het om gaat.