We beginnen vandaag met een ietwat nostalgische stelling: Vroeger was alles beter.
‘Laat ik vooropstellen dat je per definitie in het verleden blijft hangen als je ervan uitgaat dat vroeger alles beter was. We zijn allemaal bezig met het veranderen en verbeteren van het heden. Tegelijkertijd hebben mensen een overlevingsstrategie, waarin we vooral positieve gebeurtenissen onthouden. We worden ondersteund in deze bedrieglijkheid door fotoalbums: er worden immers nooit foto’s gemaakt van een ruzie, wel van een gezellige terrasmiddag. Ieder mens kleurt het verleden, daar komt mijns inziens de ‘vroeger was alles beter’-mindset vandaan. Het is logisch dat niet alles te behouden is. Dat kun je jammer vinden en daar kun je met nostalgie naar terugkijken, maar dat moet je nooit verwarren met ratio. Nostalgie is per definitie emotie. Als we het specifiek hebben over klantcontact was vroeger ook niet per definitie beter. We hebben altijd de efficiency primair willen doen toenemen, waarbij soms een stuk effectiviteit kwam te vervallen. Denk hier bijvoorbeeld aan bij schaalvergroting, wat lang niet altijd ten goede komt aan klanttevredenheid. Je moet een continue balans zien te vinden tussen efficiency en effectiviteit. En dat is niet eenvoudig. Als er geld verdiend moet worden, weet men nooit goed te scoren op effectiviteit. Logisch, want dat is niet aan te tonen. Reken maar eens uit wat het effect is van een service call op de winstgevendheid. De vraag ‘is de customer lifetime wel of niet toegenomen?’ is niet met één woord te beantwoorden. Wat we wel weten? Dat liefde en aandacht werkt. Dat zorgt voor sterkere klantbinding. Deze emoties veroorzaken echter ook een probleem: organisaties hebben empowerment nog steeds niet onder controle. Als we iets willen managen, willen we het beheersbaar houden. En zodra emotie in klantcontact toeslaat, neemt de beheersbaarheid af. Daar zit de crux: je moet je personeel vrijheid gunnen en accepteren dat er altijd sprake is van een stukje efficiencyverlies. Logisch: iemand schrijft een kaartje, de kaasboer geeft een plakje kaas weg. Ik zie dit vraagstuk nog niet opgelost worden.’

Stelling 2: Die millennials, praat me er niet van!
(Lacht) ‘Kijk maar eens naar de evolutie van de mens. Binnen één generatie veranderen mensen niet drastisch; basisbehoeften en emoties verschillen nauwelijks tussen generaties. Mensen die deze stelling met een volmondig ‘ja’ beantwoorden, moeten zichzelf afvragen of zijzelf niet zijn blijven hangen. Ik vind het niet fair om iemand direct te veroordelen. Natuurlijk, men groeit op in een andere tijd, met meer economische voorspoed en nu een crisis. Vergeet echter niet: dit hebben wij gecreëerd met onze opvoeding. Wij hebben de mobiele telefoons bedacht, waarna onze generatie er vervolgens op afgeeft wanneer een groepje millennials in een restaurant simultaan op de schermpjes staart. Ondanks dat is iedere medewerker in the end uniek. Millennial of niet – iedereen heeft andere intrinsieke motivaties. Dat is maar goed ook. Als driehonderd medewerkers op jouw afdeling zitten en je denkt dat zij allemaal hetzelfde zijn, heb je het verkeerd begrepen. Dat kan niet.’


Stelling 3: Boomers worden erg onderschat.
‘Het gaat dan om de generatie vóór mij. Over deze generatie is het algemene beeld dat niemand van verandering gediend is en er krampachtig vast wordt gehouden aan wat hij of zij al heeft. Dat is niet helemaal het geval. Ja, ik kan mij zeker voorstellen dat een babyboomer als lastig wordt ervaren, omdat er wat meer kilometers op de teller staan. Deze mensen zijn ook aanwezig in mijn organisatie, en zij weten van de hoed en de rand. Babyboomers zijn wat rustiger. En da’s lang niet gek. Op het moment dat je (te) snel gaat, word je onzorgvuldig. Dat is precies hetzelfde verhaal met schaken. Ik verlies per definitie als ik snel ga. Als ik rustig en relaxed ben, is de kans groter dat ik win. Dat zijn strategische voordelen. Deze generatie weet ook: hardlopers zijn doodlopers. Maar vergeet niet dat de ene boomer de andere niet is. Daarnaast kan ik me voorstellen dat je op een bepaalde leeftijd meer rust neemt en daarmee de ruimte pakt om problemen goed bij de kladden te pakken. Ja, daardoor kunnen ze als traag beschouwd worden, maar effectief zijn ze zeker. En degenen die geen veranderingen meer willen? Hoe realistisch is het dat je nog echt veranderingen teweeg gaat brengen als je al bijna afzwaait?’

Stelling 4: Niet zeuren, de baas bepaald.
‘Meerdere kapiteins op een schip werkt niet. Als het goed gaat, is gelijkheid leuk. Maar als het scherp aan de wind zeilen is, ben ik degene die bepaalt wat er gebeurt en wat de koers wordt. Mensen hebben tijdens een crisis, zoals nu, een goede leider nodig. Hiërarchie is noodzakelijk in een organisatie. Dat impliceert geen slavernij, of een ‘ik luister niet naar jou’- setting. Dat is volkomen onzin. Het gaat erom wie de knopen moet doorhakken. Als dat slapjes gebeurt, neemt het vertrouwen in leiderschap af en gaat het snel bergafwaarts met je bedrijf. Mensen moeten het vertrouwen hebben dat het goedkomt, zodat zij zich kunnen concentreren op hun eigen taken.
Toch zie ik ook vaak genoeg de andere kant. Als je niet vraagt om feedback van jouw medewerkers – je weet wel, degenen die contact hebben met de klant – hoe weet je dan hoe het ervoor staat? Dat heeft alles te maken met delegeren. Ik ben dan misschien aartslui, maar delegeren is nodig. 30.000 calls per maand moet je niet zelf willen afhandelen. Vergeet daarbij niet: als je van fouten moet leren, moet je accepteren dat het daadwerkelijk een keer fout gaat. Dat is de kunst van het loslaten.’

Stelling 5: Persoonlijk leiderschap is een hype van de afgelopen jaren.
‘Ben je gek. Dat roepen we al jaren. In ’98 ging ik al naar bijeenkomsten over persoonlijk leiderschap. Tuurlijk, het uiterlijk verandert door de jaren heen. En de manier waarop. Vroeger hoorde je nooit iemand zeggen: ‘Ik ga even naar Bali’. Zulke dingen veranderen, zoals het besef over bezit verandert. Het uitgangspunt blijft hetzelfde. Sterker nog: de bijdrage van goed leiderschap aan de efficiency en de well-being van de organisatie wordt zwaar onderschat. Daardoor wordt er ook te weinig geïnvesteerd in de ontwikkeling van medewerkers. Ik ken callcenters waar wel dertig man in één team zit. Hóe dan? Zo kun je nooit mensen begeleiden.’

Famous last words?
‘Behoud de menselijke maat. Uiteindelijk is dat allesbepalend voor succes. Daarbij is diversiteit misschien wel het mooiste wat er bestaat binnen een contactcenter: het is altijd een interessante en boeiende smeltkroes van mensen. En zo hoort het.’