Fotografie: Zuiver Beeld

De wens om elkaar in levende lijve te ontmoeten maakte dat ons gesprek maand na maand werd uitgesteld. Een tripje Zeeland mondde uit in een digitale ontmoeting. Dat mocht de pret niet drukken: bij aanvang van ons interview word ik online welkom geheten door een breed glimlachende Elodie Janse, met op de achtergrond de karakteristieke schoenlepellamp die in menig Omoda-winkel te bewonderen is.

De jonge customer experience manager is geen doorgewinterde CX-strateeg. De van origine arbeids- en organisatiepsycholoog werkte tijdens haar studie op zaterdagen bij Omoda in Zierikzee. Jaren later kwam zij aan het roer te staan van de HR-afdeling. Toen vervolgens de functie van CX-manager vrijkwam, twijfelde Janse niet. ‘Ik zag een enorme overlap tussen customer experience en human resources. Als HR-manager onderzoek je waar medewerkers tegenaan lopen en optimaliseer je het proces. Belangrijker nog: je focust op waar mensen blij van worden. Als CX-manager doe je hetzelfde, maar dan voor klanten. Alles begint en eindigt met de mens – en daar wordt in dit bedrijf gelukkig veel naar geluisterd.’

Familiegevoel
De geschiedenis van het schoenenmerk gaat terug naar 1875, toen de overgrootouders van de huidige eigenaren startten met een schoenatelier in Zeeland. Binnen de familie wordt de voorliefde voor de menselijke benadering er met de pap(of schoen)lepel ingegoten: met paard en wagen werd schoeisel bij de klant thuisbezorgd. ‘Iedere ondernemer had toentertijd alleen een kraampje waar klanten naartoe konden komen. De bezorging met paard en wagen maakte toen al duidelijk: wij zijn daar waar klanten zijn.’ Janse licht toe dat circa anderhalve eeuw na de oprichting het mensgerichte van de organisatie te zien is in kleine dingen. Als voorbeeld noemt zij de MT-overleggen waar geen enkel feedbackpunt wordt overgeslagen. Klanten zijn de belangrijkste stakeholders, gevolgd door de medewerkers. ‘Je voelt aan alles dat je in een familiebedrijf werkt. Er wordt niet in hokjes gedacht, maar in personen. Tijdens de eerste lockdown sprongen winkelmedewerkers bij op de klantenserviceafdeling; op onze beurt pakten wij pakketjes in tijdens Black Friday. Het is voor ons heel normaal dat we elkaar helpen.’

Rol van video
De afgelopen jaren heeft Omoda een grote groei laten zien. ‘Jaren geleden (2007, red.) was één persoon verantwoordelijk voor de schoenen die vanuit Zierikzee naar de klant werden verzonden. Daarna ging het snel: het personeelsbestand van zo’n tweehonderd man groeide in enkele jaren uit tot een club van 650 medewerkers.’ De groei bracht innovatiedrang van teweeg bij de schoenenketen. In 2014 startte Omoda met de lancering van een innovatieve contactoptie: videobellen. Een op dat moment revolutionaire manier om met klanten in contact te staan. In een interview met CustomerFirst vertelde Manager Klanttevredenheid Jan Pieter Honkoop destijds hoge verwachtingen te hebben van het klantcontactkanaal: ‘Klanten zijn verrast en vinden het vooral een bijzondere en duidelijke manier om met onze medewerkers te communiceren. Tot op heden hebben we tientallen klanten geholpen met hun bestelling via videochat.’

Videochat werd tegen alle voorspellingen in geen groot succes. Elodie Janse is er niet rouwig om. ‘We willen aanhaken zodra we ergens de toegevoegde waarde inzien voor onze klanten. We hebben een organisatie waarin dat gemakkelijk kan. Zodra je een pilot wil draaien, kun je snel met de juiste mensen om tafel en kun je zakelijk gaan testen.’


Ontwikkeldrang
Begin 2020 kwam de motor als gevolg van de pandemie stil te liggen: winkels sloten de deuren en de consumentenuitgaven liepen terug. ‘We staken direct de koppen bij elkaar: wat gaan we doen om gezond te blijven én te blijven bestaan?’ Een personal shopping service in de winkels stond hoog op het verlanglijstje. Samen met andere teams besloot het CX-team hier een online experiment van te maken, vanuit de gedachte dat klanten verlegen zaten om persoonlijk contact. Met de shopping service konden klanten tijdens de crisis een afspraak maken voor een digitaal consult met een favoriete medewerker, om advies in te winnen over de nabehandeling van die suède pump of de ideale maat van een nieuwe leren tas. De wens om klanten via deze weg digitaal te servicen werd – ondanks opnieuw grote verwachtingen – ook niet waargemaakt. ‘De behoefte was er niet op grote schaal. Gelukkig zijn daar pilots voor.’

Inmiddels draait de online motor van Omoda weer op volle toeren: sinds april 2020 gingen de bestelvolumes door het dak. Ook klanten die minder digital savvy zijn, weten de keten goed te vinden via alle klantcontact- en bestelpagina’s. Grote bestelvolumes mondden uit in grote contactvolumes. Intern werd snel geschakeld: finance- en HR-afdelingen sprongen bij als klantenserviceagents en winkelmedewerkers kropen achter de telefoon. Met niet de minste resultaten: in een jaar tijd steeg de NPS van +42 naar +53. ‘Collega’s van de winkelvloer weten verschrikkelijk goed hoe ze klanten moeten helpen; zij doen de hele dag niet anders. Het is logisch om hen in te zetten binnen onze servicedevisie. We merkten dat klanten vooral tijdens een lockdown behoefte hebben aan contact. Het komt niet heel zelden voor dat agents ruim drie kwartier met klanten aan de telefoon hangen. Dat vinden we helemaal niet erg. Op contact besparen we niet.’

Appen voor advies
De volgende technologische stip aan de horizon dient zich alweer aan: een nieuwe winkel-WhatsAppservice. Het contactkanaal heeft zich eerder bewezen als stabiel servicekanaal; nu wil de schoenmagnaat het berichtenkanaal gaan inzetten voor advies. Een nieuwe rol voor de favoriete winkelmedewerker van de klant. Janse: ‘In de winkel krijgt de klant een visitekaartje mee met een persoonlijk WhatsApp-nummer. De klant kan vervolgens appen met zijn of haar favoriete medewerker over onderhoudsadvies of andere vragen over de producten zelf.’ Middels het experiment doelt de keten erop om de winkelservice blijvend te kunnen aanbieden. Ook tijdens een lockdown. Klanten weten de weg naar inspiratie over het algemeen al goed te vinden – bijvoorbeeld via social mediakanalen – maar het invullen van een adviesrol is volgens de CX-manager iets heel anders. Veel klanten hebben een band met winkelmedewerkers van wie ze het gezicht kennen. ‘Zo zetten we digitale middelen in voor de creatie van een persoonlijke connectie. We kunnen dan een grote online speler zijn; offline is net zo belangrijk. De charme zit hem in de juiste mix tussen digitaal klantgemak en een persoonlijke band.’


Invoelende AI’s
Dat Omoda voorop wil lopen op het gebied van innovatie, betekent niet dat de organisatie ‘zomaar’ alles wil implementeren. Slimme oplossingen of niet – van grote haast is geen sprake. De schoenenketen ziet ondanks grote piekmomenten zoals Black Friday het aantal cases dalen. ‘Men heeft de behoefte om zelf dingen op te lossen. Het geen contact hoeven opnemen met de klantenservice zit ‘m in een stukje procesoptimalisatie.’ De exploratie van AI staat hoog op de wensenlijst voor 2021. Janse noemt het voorbeeld van het retourbeleid van Omoda: klanten kunnen het pakketje inleveren bij een DHL-punt of ze kunnen het laten oppikken. In de hele customer journey komt er geen pakbon of het plakken van stickers aan te pas. Pure eenvoud. ‘Daar komen veel vragen over binnen. In onze wens om zoveel mogelijk te faciliteren in het stukje klantgemak, hebben we dit proces te eenvoudig gemaakt. Dan moeten we proactiever informeren. Op dit stuk kan AI een grote rol spelen, door het klantgedrag te voorspellen en daarop in te springen. Optimalisaties die eraan bijdragen dat klanten niet onnodig onze helpdesk hoeven te raadplegen.’
Elodie Janse maakt direct korte metten met het idee dat selfservice gelijkstaat aan chatbots. ‘We hebben de mogelijkheden van virtuele assistenten vaak onderzocht, maar er is minder vraag naar. Toegegeven: ik ben zelf geen groot fan van chatbots. Vaak moet je er verplicht doorheen voordat je een medewerker kunt spreken. Daar geloven we écht niet in: je moet de conversatie niet uit de weg gaan.’

Voornemens voor ‘21
‘Gewoon doen’ lijkt in alles het klantmotto te zijn van de modieuze retailer. ‘De klant weet niet hoeveel moeite het kost om de achterkant op orde te krijgen; de klantbeleving moet aan de voorkant gewoon goed zijn. Snelle reactietijden en geen wachtrijen zijn vanzelfsprekend in retailland. De klant zijn vraag is het allerbelangrijkst om fans te creëren.’

Voor 2021 ligt het accent op het vergroten van die fanbase. Voor Elodie Janse is het duidelijk: ‘Fans maak je door processen zo perfect mogelijk in te richten en persoonlijk contact te maken. Mét bijbehorende klantervaringen. Hoe beter we scoren op het procesgedeelte, hoe beter we de klant online een persoonlijk stukje aandacht kunnen meegeven.’ Klinkt wellicht eenvoudig; er is nog genoeg werk aan de winkel voor het schoenconcern. Om een organisatie te zijn die dicht bij de klant staat, is het van belang om ontwikkelingen in te zetten. ‘We concentreren ons dit jaar op de betere verwerking van klantfeedback. We barsten uit onze voegen, waardoor het lastiger wordt om iedereen te blijven betrekken. We willen ook voorkomen dat we alleen keuzes maken op basis van een onderbuikgevoel. Als we weten waar de klant tegenaan loopt, kunnen we gericht optimaliseren.’ De goede voornemens van de kersverse CX-manager liegen er niet om. ‘Het is wel haalbaar hoor’, lacht ze. ‘De basis is er.’