De context of omgeving heeft betrekking op de externe of interne omstandigheden waaronder het werk wordt gedaan. Dit kan het kantoor zijn waarin wordt gewerkt, het systeem waarmee wordt gewerkt. Een organisatie of een individu probeert deze omgeving te beïnvloeden door zijn gedrag. Het gedrag heeft betrekking op wat een organisatie doet. Dit kan bijvoorbeeld het opstellen van een rapport zijn, of het aanspreken van een manager. Het gedrag wordt bepaald door wat mensen binnen de organisatie wel en niet kunnen. Vaardigheden worden op hun beurt weer georganiseerd door competenties. Competenties zijn sterke en zwakke punten – het zijn niet zozeer de vaardigheden om iets te doen, maar veel meer de kerneigenschappen van een organisatie of individu. Competenties hangen op hun beurt heel nauw samen met de waarden en overtuigingen die een individu heeft of die binnen een organisatie leven. Waarden en overtuigingen tenslotte worden weer georganiseerd door het beeld dat iemand van zichzelf heeft: de identiteit. Dat beeld wordt bepaald door het levensdoel dat de organisatie of het individu heeft gesteld.


Hoewel het logisch lijkt dat we het veranderingsproces laten beginnen op het hoogste niveau, zien we dat het in de praktijk vaak andersom gaat. Uit klantenonderzoek blijkt dat het beroerd is gesteld met de telefonische bereikbaarheid, dat de doorlooptijden van de processen te hoog zijn, dat er veel fouten worden gemaakt. Als klap op de vuurpijl blijkt de klantvriendelijkheid van het personeel terug te lopen. En dat terwijl de mensen doorgaans toch zo aardig waren voor hun klanten en voor elkaar. Als gezocht wordt naar verbetermogelijkheden, begint de organisatie meestal met de zaken die het dichtstbij liggen en waar men de meeste grip op heeft. Dit zijn over het algemeen de ‘harde’ aspecten binnen de organisatorische context:

• Structuur: er wordt een stuurgroep of werkgroep aangesteld, een klachtencoördinator of klachtenteam aangesteld, er wordt een klantcontactcentrum in het leven geroepen.
• Processen: er worden afspraken gemaakt over het integreren van wensen van klanten in productaanpassingen, er komt een klachtenprocedure, processen binnen front- en backoffice worden geïntegreerd.
• Systemen: het bedrijf koop of ontwikkelt een klanteninformatiesysteem, al dat niet met module voor klachtenregistratie, er wordt een internetsite gebouwd.

Het verbeteren van deze zaken kost vaak enorm veel tijd en geld. Dit wordt gelegitimeerd vanuit de veronderstelling dat hier zowel het probleem van een goede klantbeleving ligt: als de randvoorwaarden goed zijn, zal de rest automatisch volgen. Op zich is dit vreemd, want mensen hebben van nature de neiging om eerst te zorgen voor optimale randvoorwaarden. Het zijn immers deze randvoorwaarden die de meeste zekerheid en houvast bieden in een veranderende omgeving. Als je een verre reis gaat maken, zorg je ervoor dat je uitrusting goed verzorgd is. In alle ijver echter om de context zo goed mogelijk te maken, wordt de mens achter de klant en de mens achter de medewerker vaak uit het oog verloren. In elk geval wordt aan de mens binnen de organisatie veel minder geld en energie besteed dan aan processen, systemen en structuren. In het beste geval worden management en medewerkers naar een klantgerichtheidstraining gestuurd. Het gaat hierbij dan veelal om cursussen rondom hele praktische vaardigheden, zoals klantgericht corresponderen en telefoneren, omgaan met lastige klanten en klachtenmanagement. Voor de wat meer gevorderden zijn er trainingen in relationele vaardigheden, zoals communicatie en samenwerking.

Mijn ervaring van de afgelopen jaren is dat je mensen niet verandert door ze naar een training te sturen waar ze alleen een kunstje leren. Investeren in de ontwikkeling van kennis en vaardigheden zonder aandacht te besteden aan de waarden en overtuigingen van management en medewerkers, maakt de investering overbodig. Het zijn normen en waarden die de omgang met klanten en collega’s bepalen. Het ontbreken van klantgerichtheid is een cultuurgerelateerd probleem. In veel organisaties komen deze verschillen niet expliciet naar voren. Niet dat er geen discussies worden gevoerd of dat er frustratie ontstaat, maar de onderliggende oorzaken blijven onzichtbaar. Omdat de missie de huidige en gewenste identiteit bepaalt, omdat de identiteit beïnvloedt welke kernwaarden er zijn, omdat waarden en overtuigingen de vaardigheden en het daarbij behorende gedrag sturen, is het essentieel dat de zeven niveaus van boven naar beneden worden afgewerkt en niet andersom.
De zeven niveaus van klantgerichtheid geven niet alleen aan hoe een veranderingsproces moet worden ingezet; ze kunnen ook gebruikt worden om te verklaren waarom het in veel organisaties niet goed gaat met de klantgerichtheid.