Motivatie van werken
Een eerste belangrijke realisatie is dat de motivatie van werken – waarom we werken – verandert. Nog niet zo lang geleden werkte men om status, aanzien en geld. Daar is een omslag in gekomen. Tegenwoordig willen we iets toevoegen met hetgeen wat we doen.
Laat me jou de volgende vraag stellen: voor wie werk je? Voor de organisatie, voor de klant, voor de aandeelhouder of voor jezelf? Je zal toegeven dat je – uiteindelijk – altijd werkt voor jezelf. Omdat jij een bijdrage wil leveren aan iets dat groter is dan jezelf.
Probleem is echter dat veel organisaties van oudsher zijn gefocust op het maken van zoveel mogelijk winst. We zijn gefocust op resultaat en zetten daarom volledig in op klantgerichtheid. Gevolg: medewerkers moeten zich conformeren aan een strategie waarin efficiency zorgt voor de hoogste winst. Medewerkers zijn dan een middel om een doel te bereiken.
Talent neemt hier niet langer genoegen mee. We willen werken bij organisaties die hun maatschappelijke waarde aantonen en dat doen in combinatie met het centraal stellen van de medewerker.

War on talent
Het belang van het centraal stellen van de medewerker wordt onderstreept door de ‘war on talent’ die momenteel woedt. Talent heeft te kiezen en zijn niet voor niets ‘talent’. Deze professionals blinken ergens in uit en willen graag autonomie in wat ze doen. Een organisatie die vrijheid en verantwoordelijkheid durft te geven en talent centraal durft te stellen, gelooft dat deze medewerkers doen waar ze goed in zijn en daarmee het beste willen voor de klant. Talent zoekt een cultuur die inspireert. Wat spreekt er meer aan dan een onderneming die de cultuur op jou heeft gericht?

Kunnen blijven presteren
Een volgend argument om een medewerker centraal te stellen is het feit dat we momenteel leven in een VUCA-wereld: vluchtig, onzeker, complex en ambigu. Een mix van waarden die bijzonder hoge stressfactoren met zich meebrengen op de werkvloer. De omstandigheden waaronder gepresteerd moet worden steeds zwaarder. De steeds lastiger wordende omstandigheden met de groter wordende wil om iets toe te voegen zorgt voor een gevaarlijke combinatie die werkstress naar een nieuw niveau heeft gebracht. Nog nooit waren er zoveel burn-outs in Nederland.
Als onderneming heb je een verantwoordelijkheid. De verantwoordelijkheid om een cultuur te creëren waarin men kán presteren, waarin men kan blijven functioneren in deze race. Die verantwoordelijkheid heb je niet tegenover je klanten en telt – wat mij betreft – zwaarder dan de belofte van een goede klantbeleving (ook gezien mijn laatste argument).

Wie bepaalt het succes?
Wie zijn, als het er op aankomt, degenen die het succes bepalen van een organisatie? Wie maken het grootste verschil in klantgerichtheid? Dat zijn de talenten, de medewerkers. Conclusie die getrokken kan worden is dat de focus op medewerkers zichzelf terugverdient doordat zij nog beter de klant zullen bedienen wanneer een werkgever hen centraal stelt.

Probleem is dat bij veel managers angst regeert. Zullen medewerkers wel doen wat we van ze vragen, houden ze zich wel aan de kaders, blijven ze binnen budgetten? Je hoeft talent maar één overdenking mee te geven: handel in het belang van de organisatie. Zo zet je een medewerker centraal en daaruit volgt – in nagenoeg alle gevallen – een uitmuntende klantgerichtheid. Ga maar na, er is toch niets leuker dan een blije klant? Elke medewerker zal daar z’n best voor doen. Daar zijn regels, kaders, protocollen en zélfs een klantfocus niet voor nodig.

Noot: deze gastblog is geschreven door Arjen Banach.
Met de promotiecode ‘CustomerFirst’ kan je kosteloos aansluiten bij het avondseminar toekomstgericht werken, wegens de publicatie van Banachs nieuwe boek ‘Organisatievibe’.