De klantenservice van BSH Huishoudapparaten is gevestigd in het Inspiratiehuis in Hoofddorp, waar de vier merken Bosch, Siemens, Neff en Gaggenau uitgebreide toonzalen hebben. Christ-Jan Akkermans speelt een cruciale rol in de integratie van diensten binnen BSH en deelt hoe dit de samenwerking tussen verschillende merken heeft verbeterd. ‘Toen ik hier begon, was het pand nog in aanbouw en zaten Siemens en Bosch nog op verschillende locaties. Mijn ervaring met eerdere integraties hielp me om de verschillen in bedrijfsculturen te overbruggen, wat essentieel was gezien de grootte en diversiteit van ons klantenserviceteam.’ De verschillende achtergronden en merkvoorkeuren van de medewerkers brengen unieke uitdagingen met zich mee. ‘Er zijn nog steeds mensen die bijvoorbeeld geen Bosch-apparatuur in huis zouden willen hebben en vice versa met Siemens. Dit komt vooral door de sterke merkidentiteiten die beide bedrijven hebben. We respecteren deze voorkeuren, maar het is zeker iets dat met de tijd vermindert. Onze focus ligt natuurlijk op het creëren van een uniforme klantenservice-ervaring, ongeacht het merk.’ Ook de evolutie van de klantenservice bij BSH is opmerkelijk te noemen. ‘In het begin was de klantenservice nog vrij traditioneel en voornamelijk gericht op het ondersteunen van reparaties. We doen dat natuurlijk nog steeds, maar onze service omvat nu ook advies en verkoop. Een service die steeds belangrijker wordt. Dit komt mede door de verschuiving naar online retailkanalen zoals MediaMarkt en Coolblue, die een belangrijk onderdeel van onze strategie zijn. We willen onze eigen serviceorganisatie blijven versterken om klanten direct en effectief te kunnen helpen.’ Akkermans vertelt over de internationale dimensies van de BSH-klantenservice. ‘We hebben een aantal jaar geleden besloten om ons internationale contactcenter in Valencia te vestigen. Dit centrum biedt ondersteuning in verschillende talen voor meerdere landen, wat ons helpt om een consistente servicekwaliteit te behouden. Hoewel de klanten de service als lokaal ervaren, worden ze dus eigenlijk vanuit Spanje geholpen. We hebben in het verleden wel samengewerkt met externe partijen, zoals een klein contactcenter in Antwerpen en Webhelp. Maar sinds drieënhalf jaar hebben we al onze standaard klantvragen gecentraliseerd in Valencia. Dit helpt ons om efficiënter te werken en een uniforme service aan te bieden. Het team bestaat uit Nederlandstalige medewerkers, Belgische medewerkers, en ook Spaanse medewerkers die Nederlands hebben geleerd, vaak door persoonlijke relaties. We bieden service hoofdzakelijk in het Nederlands en een beetje in het Engels, vooral omdat het steeds lastiger wordt om personeel te vinden dat vloeiend Nederlands spreekt.’

‘Focus op een uniforme ervaring, ongeacht het merk’

De persoonlijke aanpak in het leiden van een groot internationaal team is belangrijk voor Akkermans. ‘Het gaat dan niet alleen om het managen van processen, maar ook om het opbouwen van relaties. Het regelmatig bezoeken van het team, samen trainen en gewoon tijd doorbrengen met de medewerkers is fundamenteel. Dat helpt ons om als een eenheid te functioneren en de beste service te leveren aan onze klanten.’

Oplossingsgericht
Akkermans staat al bijna 13 jaar aan het hoofd van de klantenservice bij Bosch/Siemens Huishoudapparaten. Tijdens deze periode zijn diverse klantvragen en bijbehorende processen efficiënt samengebracht op één afdeling. In de afgelopen drie jaar heeft zijn team bovendien een belangrijke transitie doorgemaakt: van een klassieke serviceafdeling naar een klantgerichte afdeling die altijd streeft naar een oplossing, inclusief de verkoop van nieuwe producten of reinigingsmiddelen. Hiermee geven ze succesvol invulling aan de D2C-strategie, die ook bij BSH, net als bij veel andere producenten, is geïmplementeerd. BSH is een landenorganisatie en wereldwijd vertegenwoordigd. Akkermans vertelt over de waarde van internationale samenwerking. ‘We hebben een netwerk van contactcenter managers uit verschillende landen opgezet om van elkaar te leren en onze aanpakken te uniformeren.’ Om de contactcenters binnen het concern goed op de kaart te zetten en hun zichtbaarheid te vergroten, hebben de managers de jaarlijkse Contactcenter Awards in het leven geroepen. In negen categorieën strijden de landen om de eer wie de beste is, variërend van de beste totale afdeling en het beste team tot de meest innovatieve oplossingen en individuele prestaties. Team Nederland heeft bij de eerste editie de ‘Sales Improvement Achievement’-award heeft gewonnen. Akkermans: ‘Deze erkenning is een mooie opsteker voor het team en benadrukt hoe belangrijk BSH het vindt om directe verkoopkansen te benutten. Deze prestatie onderstreept de inzet en toewijding van het team om uit te blinken in klantenservice en verkoop. We zijn daarbij begonnen met een proactieve verkoopbenadering, dit betekent dat we klanten opties en oplossingen bieden wanneer ze bellen voor ondersteuning. Dat kan gaan over reparatiekosten die mogelijk hoog uitvallen ten opzichte van vervangen. We stellen dan voor om een nieuw apparaat te kopen, wat vaak energiezuiniger is en minder water verbruikt.’

Akkermans en een aantal medewerkers met de gewonnen award

Deze nieuwe taak ging niet zonder slag of stoot. ‘Aanvankelijk was er weerstand van medewerkers die gewend waren alleen aan service te doen. We hebben hen geleidelijk meegenomen in dit proces door trainingen en begeleiding. Inmiddels zijn er medewerkers die het erg leuk vinden om deze nieuwe aanpak te hanteren. We hebben daarbij ook een incentive beleid ontwikkeld. Geen grote bonussen, maar kleine stimulansen die helpen om de motivatie hoog te houden’, vertelt Akkermans. ‘Ook delen we resultaten met het team en hebben we een systeem waarbij de incentives eerlijk verdeeld worden, afhankelijk van prestaties en aanwezigheid. We proberen trouwens altijd een balans te vinden en willen onze band met onze retailpartners niet ondermijnen. Ons doel is niet om de goedkoopste aanbieder te zijn of verschillende retailkanalen te passeren. Wanneer een klant bij ons komt met een vraag of een probleem, proberen we simpelweg altijd direct een oplossing te bieden, of het nu gaat om een reparatie of een advies over welke vaatwasser te kopen. We willen een toegevoegde waarde leveren, niet concurreren op prijs. Een hele nieuwe ontwikkeling: drie jaar geleden deden we dit nog niet.’ De verkooptaak is niet de enige verandering voor het team. ‘Onze klantenservice is enorm geëvolueerd. Aanvankelijk hadden we aparte afdelingen voor verschillende productcategorieën en klachten, maar die zijn nu geïntegreerd. Verder zijn bijna al onze apparaten nu connectief, wat betekent dat ze op afstand bediend kunnen worden. Die technologische vooruitgang heeft geleid tot complexere en meer gespecialiseerde klantvragen.’

Afhandelingstijden
Met ongeveer 75 mensen in Nederland en 25 in Valencia verwerkt het team jaarlijks ongeveer 750.000 klantcontacten. De werkomgeving heeft significante veranderingen ondergaan sinds de invoering van thuiswerken door de pandemie. Akkermans benadrukt de nieuwe flexibiliteit. ‘Sinds Corona hebben we ons beleid aangepast. Veel van onze medewerkers hebben de flexibiliteit om 50% vanuit huis te werken, wat goed heeft uitgepakt.’ Wanneer gevraagd naar de rolverdeling binnen het team, verduidelijkt Akkermans dat men begint met de basis zoals reparatieverzoeken en van daaruit doorgroeit naar interessegebieden. ‘We sturen niet meer strikt op gemiddelde afhandelingstijden, maar meer op individuele prestaties en coaching.’ Akkermans gaat dieper in op het belang van klantbeleving. ‘Veel van onze klanten kennen we pas wanneer ze ons contacteren omdat er iets mis is. Daarom proberen we klanten aan te moedigen zich te registreren door extra garantie of cashback acties aan te bieden. Daarnaast hebben we de autonomie van medewerkers aanzienlijk vergroot. Ze mogen bijvoorbeeld een kosteloos onderzoek aanbieden als er bijvoorbeeld twijfel is of reparatie nog zinvol is, wat hen de vrijheid geeft om op maat gemaakte oplossingen te bieden.’

‘Service en verkoop combineren voor optimale klanttevredenheid’

Deze toegenomen autonomie geeft vrijheid, maar brengt ook uitdagingen met zich mee. ‘Hoewel het geven van meer autonomie leidt tot betere klantenservice, moet het wel zorgvuldig gemonitord worden om te voorkomen dat het te kostbaar wordt’, stelt Akkermans, wijzend op de noodzaak om de balans te bewaren tussen autonomie en kostenefficiëntie. Hij verduidelijkt hoe hij zelf betrokken blijft bij klantcontact. ‘Ik luister af en toe mee met gesprekken om een gevoel te houden bij wat er speelt op de vloer. Het directe klantcontact is beperkt, maar wel een goed teken dat ons team zelfstandig goed functioneert.’

Serviceverzoeken
BSH experimenteert ook met nieuwe communicatiekanalen. ‘We werken aan de digitalisering van onze serviceprocessen en hebben stappen gezet richting automatisering van serviceverzoeken en staan op het punt om een chatbot te introduceren. Die zal een deel van de chatcommunicatie overnemen vanaf deze zomer. Het doel is om onze klantenservicemedewerkers te ondersteunen door standaardvragen automatisch te beantwoorden, zodat zij zich kunnen concentreren op complexere vraagstukken.’ Interessant is de keuze voor de naam van de chatbot, waarbij het bedrijf besloot het simpel te houden. ‘Nee, we kiezen ervoor om geen specifieke naam zoals ‘Billy’ of iets dergelijks te gebruiken. De chatbot zal functioneren onder een standaardbenaming gerelateerd aan onze services.’ Technologie speelt verder ook een grote rol in het kennismanagement van het bedrijf.

Akkermans benadrukt dat ze momenteel nog geen generatieve AI gebruiken, maar wel stappen zetten voor de nodige verbeteringen. ‘We zijn wel bezig met het ontwikkelen van een geavanceerde interne zoekmachine. Het doel is om deze uiteindelijk te verbinden met onze bestaande kennisbronnen zoals onderdelenweergave in 3D en onze processen wiki.’ Op de vraag of de klantenservice op een zeker moment helemaal overbodig zal worden, is hij resoluut. ‘Nee, ik denk niet dat klantcontact ooit volledig zal verdwijnen. Hoewel het verminderen van klantcontacten een doel is vanwege de kosten, erkennen we ook dat direct contact verkoopkansen en klanttevredenheid biedt.’ Hij benadrukt verder het belang van klantfeedback: ‘We zijn zeer actief met het monitoren van klantfeedback (NPS) en via kanalen als Facebook en Instagram. Daarnaast verzamelen we actief reviews op onze website. Bij ons komen de meeste klantvragen nog altijd binnen via de traditionele kanalen of rechtstreeks via onze website.’ Wat betreft toekomstige plannen voor innovatie binnen klantenservice, blijft Akkermans optimistisch: ‘Volgend jaar hopen we weer met nieuwe innovaties te komen. We zijn altijd op zoek naar manieren om onze service te verbeteren en te innoveren, zowel voor onze klanten als voor onze interne processen.’

Tekst Kel Koenen | Foto’s Zuiver Beeld

Dit artikel is gepubliceerd in CustomerFirst #05 - 2024