Organisaties die producten of diensten leveren zijn de laatste decennia steeds beter gaan kijken naar hoe klanten het leveren van die producten of diensten ‘beleven’, ofwel wat zij (emotioneel) ervaren in het totaalproces van het oriënteren, kopen, gebruiken, updaten en zelfs afdanken van het product of het beëindigen van de dienst – de zogeheten klantreis of Customer Journey. Dit omdat inmiddels bekend is dat het wegnemen van ‘dalen’ in de beleving, in combinatie met het creëren van ‘pieken’ in de beleving leidt tot bovengemiddeld tevreden klanten. ‘Gewoon’ tevreden klanten zijn namelijk zelden trouwe klanten (ze lopen snel weg als er een beter aanbod komt), laat staan dat ze gaan fungeren als (onbezoldigd) ambassadeur van de organisatie.

Het vakgebied Customer Journey Management heeft zich enorm ontwikkeld en er is vrijwel geen zichzelf respecterende commerciële organisatie meer die hier niet in investeert. Van telecombedrijven tot pretparken en van luchthavens tot online sales platformen: overal is (het sleutelen aan en optimaliseren van) de ‘klantbeleving’ een KPI geworden waarop wordt gestuurd in een poging meer en meer tevreden klanten te krijgen, kosten terug te dringen, meer aandeelhouderswaarde te creëren, enzovoort. De laatste jaren begint het ‘klantreisdenken’ of 9+ denken (en doen) echter ook ontdekt te worden door publieke dienstverleners, zoals gemeenten en instellingen als UWV en de Belastingdienst. Een veelgehoorde term in dit verband is het terugbrengen van ‘de menselijke maat’ in de eigen activiteiten (iets wat door de Toeslagenaffaire nog eens sterk is aangewakkerd).

‘In het publieke domein is niet de klant maar de wet koning'

Zij lopen er echter tegenaan dat in de publieke sector volledig verschillende ‘drivers’ gelden dan in de commerciële sector. Waar een normaal bedrijf graag méér klanten krijgt, streeft het UWV naar zo weinig mogelijk cliënten, om een voorbeeld te noemen. En waar een normaal bedrijf de klantrelatie het liefst zo lang mogelijk in stand houdt, streeft datzelfde UWV ernaar de relatie met de cliënt zo kort mogelijk te laten duren. Voor veel cliënten geldt namelijk dat het doel is om weer te gaan participeren in de arbeidsmarkt en/of de samenleving. Kortom, het kritisch kijken naar én gericht verbeteren van de eigen organisatie en processen vanuit de beleving van de burger of de cliënt, vraagt om te beginnen om een vertaalslag naar het publieke domein en de publieke waarden.

Bij het maken van die vertaalslag zijn er een drietal complicerende factoren. De eerste is de invulling van het begrip ‘dienstverlener’. Het verlenen van een publieke dienst heeft namelijk wel zekere overeenkomsten met het verlenen van een commerciële dienst, maar verschilt er tegelijkertijd wezenlijk van. Overheidsdiensten zijn vrijwel altijd ‘dienstverlener in naam van de wet’ en dat betekent dat ze tegelijkertijd ook een poortwachtersfunctie hebben en ook (vaak) optreden als handhaver. Het is de overheidsdienst die bepaalt of de burger wel of niet een vergunning krijgt, een vergunning intrekt of een boete uitdeelt bij het niet naleven van de vergunningsvoorwaarden. Het is de overheidsdienst die bepaalt of een burger wel of niet een uitkering of toeslag krijgt, en of en hoeveel belasting deze betaalt.

Poortwachtersfunctie
Die ambivalentie is niet helemaal onbekend in de commerciële sector – een schadeverzekeraar kan immers ook besluiten een claim niet uit te keren omdat niet wordt voldaan aan de voorwaarden – maar in de publieke sector werkt die ambivalentie veel sterker door. De beleving van de burger of de cliënt kan nooit volledig leidend zijn voor het handelen, omdat er ook wettelijke kaders zijn waaraan voldaan moet worden. Waar commerciële organisaties nog kunnen roepen dat ‘de klant koning is’, is in het publieke domein uiteindelijk de wet koning.

Calimero
De tweede complicerende factor hangt daarmee samen en dat is de perceptie van de burger/cliënt. Het is een echte ‘belevingsklassieker’ dat individuen die te maken krijgen met een overheidsdienst dat ervaren als een extreem asymmetrische betrekking, ofwel een relatie van macht tegenover machteloosheid. Dit ‘Calimero-gevoel’ – ‘Ik kan van alles vinden en willen als ‘ondernemer’, of ‘burger’ of ‘cliënt’, maar jullie wikken en beschikken uiteindelijk toch’ – is ook niet helemaal onbekend in de commerciële sector, maar daar heeft de klant nog altijd alternatieven om naar over te stappen (pensioenfondsen uitgezonderd wellicht). En het is uiteraard erg lastig om een ideale klantreis te ontwerpen voor een klant die zich a priori tekortgedaan voelt en op voorhand ondoorzichtigheid ervaart.

De derde complicerende factor, tot slot, is dat in de commerciële sector klanten doorgaans behoorlijk op elkaar lijken. Natuurlijk zijn er verschillen in de wensen en de eisen, maar het merendeel van de klanten is op zoek naar gemak bij het bestellen en betalen, naar betrouwbaarheid, een persoonlijke benadering en snelheid bij het leveren en naar goede service als er iets niet goed is gegaan. Dat maakt ook dat commerciële organisaties genoegen kunnen nemen met een klanttevredenheidscore van pakweg 80 of 90%; wie niet tevreden is, is welkom bij de concurrent.

Kwetsbaar
In de publieke sector daarentegen moet per definitie iedere burger geholpen worden, óók de specifiek kwetsbare burgers (en daarvan zijn er nogal wat in soorten en maten). Kortom, het concept ‘klant’ is in de publieke sector veel grilliger en complexer. Bijkomende moeilijkheid is dat de toezichthouders in toenemende mate van (semi-)overheidsdiensten eisen dat zij tot op een bepaalde hoogte ‘klantgericht’ zijn (en daar ook KPI’s aan verbinden) zonder rekening te houden met dit complexe ‘klantbeeld’.

Betekent dit alles dat de 9+ filosofie niet of slecht toepasbaar is in de publieke sector? Wij denken dat deze wél van toepassing is. Want het fundament onder deze filosofie – het Kano-model (afbeelding hierboven) – is juist zeer relevant voor de publieke sector. De Japanse hoogleraar Noriaki Kano leerde ons namelijk dat functionele verbeteringen in processen, hoe ver ook doorgevoerd en hoe kostbaar ook, nooit leiden tot een echt onderscheidende dienstverlening. Zelfs een geheel drempelloze klantreis levert hooguit een 8- als waarderingscijfer op. Pas op het moment dat je in de klantreis emotionele belevingscomponenten gaat inbouwen, schiet de waardering in de 9+ regionen. Pas dan zal de burger of cliënt zich echt ‘gezien, gehoord en geholpen’ voelen (om in UWV-terminologie te blijven).

Tweesporenbeleid
Kijkend naar het model van Kano en de hierboven omschreven complicaties in gedachte nemend, kunnen organisaties in de publieke sector dus het beste inzetten op een tweesporenbeleid, afgestemd op twee hoofddoelgroepen. Te weten de groep burgers die zelfredzaam is, en die contact met de overheid het best waardeert als dit zo kort en zo gemakkelijk mogelijk verloopt (in vaktermen ook wel straight through processing genoemd). Voor deze groep burgers is een waarderingsscore van 7 tot 8 prima, zolang het, in de terminologie van Joe Pine, maar leidt tot ‘time well saved’.

En daarnaast de groep burgers die gebaat is met persoonlijke aandacht, in een kwetsbare positie verkeert en die echt ondersteund en op weg moet worden geholpen. Hier kan het 9+ concept wel degelijk impact hebben, omdat het dan ineens gaat over oprechte aandacht voor het individu, de juiste tone of voice en om het laten zien dat je als publieke organisatie ‘menselijk’ bent en dat enkel in woorden, maar ook in daden. Hier betreden we in de terminologie van Joe Pine het domein van ‘time well spent’ – zowel burger als medewerker ervaren de tijd die met elkaar doorbrengen als waardevol.

‘Tevreden klanten zijn zelden trouwe klanten’

Hier raken we een belangrijk punt en wel het feit dat 9+ denken en doen maakt dat ook de medewerkers hun werk als relevanter (en doorgaans leuker) gaan ervaren. Aangezien veel mensen juíst kiezen voor de overheid als werkgever omdat ze (maatschappelijk) betekenisvol willen zijn, betekent dat dat het omarmen van de 9+ filosofie een direct positief effect zal hebben op de medewerkerstevredenheid. Waar in de commerciële sector het adagium ‘buiten winnen is binnen beginnen’ geldt, geldt hier ‘buiten het verschil maken begint met binnen het verschil maken’.

Overigens is onze ervaring dat 9+ denken en doen op veel enthousiasme van medewerkers kan rekenen, omdat ze eindelijk de ruimte krijgen om mee te denken en dát te doen voor de burger of cliënt wat nodig is (ook al staat het niet in het protocol). De drempel om tot daadwerkelijke operationalisering over te gaan ligt vaak eerder op bestuurlijk/managerial niveau, omdat allerlei vertrouwde stuurmechanismen (zoals de average handeling time van een telefonisch contact of gesprek) losgelaten moeten worden.

Touchpoint
Ook andere vertrouwde gewoonten (zoals het ontmoedigen van inbound telefoonverkeer door het telefoonnummer diep in de website te verstoppen) moeten plaats maken voor nieuwe rituelen, in het besef dat elke afwijking van het normale proces en elk door de burger of cliënt geïnitieerd touchpoint in feite een ‘moment van de waarheid’ is in de klantreis. En dus een kans om daadwerkelijk iets beter te (gaan) doen, wat op zeker moment gaat leiden tot aanzienlijke kostenbesparingen als gevolg van first time right, minder klachten, enz. Wat dat betreft is 9+ ook gewoon een businesscase, ook in het publieke domein.

In de kern gaat het er dus om dat je als speler in het publieke domein mensen steunt in een basale levensbehoefte. Het gaat er om dat de mensen waar je voor werkt zich gezien, gehoord en geholpen voelen én het gevoel van de medewerkers dat zij daar een substantiële bijdrage aan hebben geleverd. De rest is bijzaak.

Stephan van Slooten & Ben van der Hee

Lees dit én andere artikelen in CustomerFirst nummer 02 - 2023