Fotografie: Nina van Klaveren

Toen Fiona Vanderbroeck in 2015 vanuit KLM haar vleugels uitsloeg en de overstap maakte naar TravelBird, stortte zij zich vol op de ontwikkeling van ‘Pablo’: de digitale reisadviseur die de repetitieve vragen van klanten beantwoordt. Hoogste tijd dus voor CustomerFirst om het hoofdkwartier van het bedrijf aan de Amsterdamse Keizersgracht én diens Chief Traveller Officer een bezoek te brengen.

Dat de reisaanbieder veel energie gestoken heeft in het creëren van een (eufemistisch uitgedrukt) prettige werkplek, wordt bij betreding van het grachtenpand binnen een seconde duidelijk. Artistiek opgestelde lampen, een enorme met hangplanten omgeven tafel in huiskamerstijl, muren die op een hippe manier zijn bekleed met kurk – het principe ‘kantoortuin’ lijkt hier wel erg letterlijk te zijn geïnterpreteerd.


Kakofonie aan millennials
Wanneer de afdeling te maken krijgt met een staking vanuit een luchtvaartmaatschappij, blijken de ‘Birdies’ empathisch, zoals Vanderbroeck de medewerkers liefkozend noemt. Het belang van deze karaktereigenschap wordt al duidelijk in de werving en selectie: ‘Iedereen wordt uitgekozen op empathisch vermogen, oplossingsgerichtheid en het bezitten van een klantenhart.’ En dat werkt direct weer de andere kant op. ‘Zo hebben we iedereen betrokken bij het creëren van deze werkplek: iedereen deed suggesties over waar zij prettig in kunnen werken. De leidende filosofie hier is dan ook dat we onze Birdies op een plek willen laten werken waar ze zich goed voelen, zodat we het beste uit onszelf halen. Dat is onze cultuur – en HR is onze cultuurbewaking.’

In het gebouw klinkt er een kakofonie aan talen, wat eenvoudig te verklaren valt: het bedrijf is actief in elf landen én in diverse talen, maar heeft alleen in Amsterdam een fysieke vestiging. ‘Onze birdies komen vanuit overal ter wereld naar Nederland en zijn lokale experts die onze reizen samenstellen. We zien het vervolgens als onze taak om een thuis voor ze te creëren. We bieden ze Nederlandse les aan, ze krijgen een fiets van ons en we helpen bij het zoeken van huisvesting.’ Het engagen van de medewerkers is een belangrijk speerpunt voor het bedrijf. ‘We investeren in onze mensen.’ Zo wordt er elke dag voor iedereen een gezonde lunch gemaakt en investeert het bedrijf in teamuitjes en borrels. Juist aan de oververtegenwoordigde millennials wordt gedacht: ‘We gebruiken geen papier, zo min mogelijk plastic en is alles biologisch; iedereen heeft zijn eigen mok. Zo investeren we in duurzaamheid. Dat is ook een belangrijk deel onze missie: de wereld beschermen voor de reizigers van morgen.’ Ook niet onbelangrijk voor deze oververtegenwoordigde groep, is de behoefte aan een nieuwe vorm van werken. Dat houdt niet alleen in dat er bijna geen lagen in de organisatie aanwezig zijn en de ceo bijvoorbeeld elke vrijdag met een ander team de lunch doorbrengt. ‘Iedereen, waar dan ook in de organisatie, wordt gestimuleerd in het ondernemerschap: je krijgt veel vrijheid en verantwoordelijkheid, en je wordt gestimuleerd de klant altijd op nummer één te zetten. Die verantwoordelijkheid draagt iedereen – niet alleen over hun eigen werkzaamheden, maar over het hele bedrijf,’ vertelt Vanderbroeck geestdriftig op de lederen bank in de kantoortuin. Met haar armen maakt ze een weids gebaar. ‘Uiteindelijk is iédereen hier de beschermer van de klant en onze cultuur.’

Pablo en de Birdies
De rol van klantbeschermer is niet louter weggelegd voor menselijke medewerkers. Daarom heeft TravelBird zijn digitale agent tot Pablo gedoopt. ‘Hij is er voor onze klantenservice en behandelt repetitieve vragen die zo snel mogelijk beantwoord moeten worden’, verheldert de Chief Traveller Officer. De wisselwerking tussen de Birdies en Pablo is een combinatie tussen menselijke krachten en slimme technologie. Door middel van machine learning verbetert Pablo zichzelf continu – er wordt telkens een nieuwe standaard gezet. De medewerkers hebben door Pablo meer tijd en hoeven minder acties uit te voeren. ‘Het werk van de reisadviseurs is er leuker op geworden, wat weer bijdraagt aan het werk- en klantgeluk. Daarnaast komen er door Pablo kosten vrij om te investeren in andere zaken. Het versterken van de klantrelatie bijvoorbeeld; daar is nu meer ruimte voor.’


Bij de inzet van Pablo houden de technologische stappen niet op. Momenteel experimenteert TravelBird met automatische antwoorden. ‘De software geeft expliciet aan dat de klant met een bot praat. Is het antwoord niet afdoende? Dan belt een menselijke reisadviseur de klant terug. Zo versterken ze elkaar. We zijn een techbedrijf. We hebben IT-ers in dienst die steeds naar vooruitgang streven.’ Technologieën implementeren is slechts één van de manieren waarop het bedrijf klanten wil verrassen. Op de vraag of er nog meer innovaties aan zitten te komen, verschijnt er een brede glimlach op het gezicht van Vanderbroeck. ‘Ik kan niet wáchten tot we meer gaan doen.’ De Birdies zijn volgens de manager bezig met hackathons om de nieuwste technologieën te gebruiken, VR-brillen te ontwikkelen en het testen van voice. Zo heeft TravelBird een eigen virtual assistant gebouwd. ‘Ik denk dat klanten heel snel iets gaan hebben aan spraaktechnologie.’

Doorlopende processen
De CTO zegt niet bang te zijn voor een negatieve impact van technologie op klantcontact. Integendeel. ‘Technologie gaat zó snel. Het geeft ons juist de mogelijkheid om een nog betere klantbeleving te bieden. Natuurlijk moeten we ervoor zorgen dat we daarin mee blijven gaan. Voor je het weet ben je voorbij.’ Alle technologische nieuwigheden worden eerst uitgebreid getest door klanten. Het testen, monitoren en verbeteren vormt volgens Vanderbroeck een doorlopend proces. ‘We kunnen snel veranderen, zijn flexibel en kunnen dingen aanpassen wanneer onze klanten ons feedback geven. Dat is een groot voordeel.’ Juist bij het inzetten van nieuwe technologie zet het bedrijf vol in op customer experience. ‘Alles moet op de juiste manier gebeuren op het gebied van klantcontact. Ik wil Pablo nooit volledig inzetten: er zijn nog steeds adviseurs nodig voor empathie en creativiteit. Je kan systemen niet leren om sensitief te zijn. Als je écht in ‘de klant centraal’ gelooft, moet je verdomd goed naar ze luisteren.’

Klantloyaliteit
De organisatie meet een NPS van 50. ‘We vragen ons iedere dag af hoe we aantrekkelijk blijven, hoe we het vertrouwen van klanten kunnen blijven winnen. Jezelf onderscheiden hierin is geen pre, maar een must.’ De reiswereld staat onder druk met vele concurrenten, waarin het volgens de manager een uitdaging blijft om de aandacht van de klant te trekken en vast te houden. ‘Wij gaan ervoor om klanten bij ons terug te laten komen. Dat is een vertrouwenskwestie. Keer op keer moet je het vertrouwen van je klanten weten vast te houden. Als dat lukt ben je goed bezig.’

Wanneer er tot slot wordt gevraagd of Vanderbroeck kiest voor verrassen of vertrouwen, moet ze goed nadenken. ‘Verrassen is wat wij dagelijks doen – vertrouwen proberen te winnen ook. Als ik echt moet kiezen, ga ik uiteindelijk tóch voor vertrouwen. Dat is zoveel intenser, zoveel meer een gevoelskwestie. Voor het vertrouwen van onze klanten zou ik alles op alles zetten.’