Tekst: Mirjam Hulsebos | Beeld: IKEA

Zoals zoveel retailers maakte woonwarenhuis IKEA jarenlang gebruik van een mystery shopper. Ook voerde het Zweedse bedrijf, dat dit jaar overigens 75 jaar bestaat, jaarlijks een groot klantenonderzoek uit. Allemaal nuttige onderzoeken, maar de cijfers en oordelen die dit opleverde resulteerden niet direct in ander gedrag van winkelmedewerkers. Laat staan in nieuwe ideeën voor de winkelinrichting of serviceverlening. Van Keulen: ‘Ik ontdekte dat vrij weinig afdelingsmanagers in de winkels de rapporten van de mystery shopper inkeken. En als ze de resultaten wél bekeken, was het soms makkelijk om een excuus te hebben voor een wat mindere ervaring omdat dit maar op één mystery shopper was gebaseerd.’

Dagelijks meten
Van Keulen ging daarom op zoek naar een nieuwe manier om feedback te verzamelen. Ze vond die methode in Quality Observer, een tool van onderzoekbureau Kantar-TNS die ook door KLM wordt gebruikt om de dienstverlening tijdens hun reis in kaart te brengen. Quality Observer is ‘in the moment onderzoek’, waarbij dagelijks feedback wordt verzameld tijdens het winkelen. Zo zie je direct of een interventie effect heeft, want de volgende dag meet je opnieuw. ‘Bij het jaarlijkse onderzoek dachten we soms dat zaken verbeterd waren, bijvoorbeeld na een verbouwing, terwijl de klant dat niet als een verbetering zag. Daar kwamen we dan helaas pas na een jaar achter.’

Iedere dag wordt in alle IKEA-vestigingen klanten gevraagd om feedback te geven op hun customer journey. In ruil daarvoor krijgen ze een ijsje en/of een hotdog. Van Keulen: ‘KLM gebruikt de tool voornamelijk voor het vergaren van feitelijke informatie. Wij hebben besloten om er ook perceptievragen aan toe te voegen, zoals ‘bent u vriendelijk geholpen?’. Daarnaast kunnen klanten aan de vragen informatie toevoegen, een foto van een situatie die hen opvalt of een quote. Daar maken veel klanten gebruik van en dat is mooi, want de quotes en de foto’s zijn veel aansprekender dan een algemeen CX-cijfer. Ze maken inzichtelijk wat er nu echt aan de hand is, wat voor de klanten het begrip ‘customer experience’ eigenlijk is en hoe dat nog beter kan.’

Verschoonplek voor vaders
IKEA zet Quality Observer nu een klein jaar in. In die periode hebben zo’n 72.000 klanten digitaal hun mening achtergelaten. In totaal voegden die klanten 150.000 quotes en 6.000 foto’s toe. Van Keulen laat enkele berichten zien die klanten achterlieten. ‘Kijk naar deze foto van een restaurant dat al ruim voor sluitingstijd werd schoongemaakt en de quote van de klant: ‘Het heeft iets van wegwezen nu, we gaan sluiten’. Ook hier geldt dat een beeld meer zegt dan duizend woorden. Of deze foto van een woonkamerinrichting die de klant heel mooi vond; een leuk compliment voor onze collega’s. En wat denk je van deze foto van de babyverschoonplek op het herentoilet en het compliment dat het fijn is dat wij ook aan vaders denken.’

Ook de losse quotes zijn erg sprekend, aldus Van Keulen. ‘Hier heb ik bijvoorbeeld een quote van een klant die een medewerker om hulp heeft willen vragen, maar merkt dat de medewerker bewust wegkijkt omdat hij druk is met iets anders. Deze positieve en negatieve ervaringen komen veel directer binnen bij afdelingsmanagers en medewerkers dan wanneer een professionele mystery shopper dezelfde constateringen doet. Dit wordt immers gezegd door echte klanten, die echt geld uit willen geven. En het gebeurde niet vorige maand, maar deze week.’


Beter benchmarken
Waar medewerkers op de winkelvloer het meest halen uit de quotes en foto’s, haakt het management eveneens aan op de cijfers. Van Keulen: ‘We hebben nu natuurlijk ontzettend veel benchmarkinformatie. We kunnen afdelingen binnen één vestiging vergelijken, maar ook de badkamerafdelingen van alle vestigingen. We maken per vestiging en per afdeling inzichtelijk waar het verbeterpotentieel ligt.’

De benchmarkdata worden niet alleen gebruikt om dagelijks op te sturen, maar ook bij het nemen van meer strategische beslissingen, zoals een verbouwing. ‘Recent hebben we de keukenafdelingen in Breda en Haarlem vernieuwd. Je ziet de verbeterde klantervaring direct terug in Quality Observer. Zo maken we het effect van die verbouwing ook op andere manieren meetbaar dan in termen van omzet.’ De inzichten die in het eerste jaar zijn opgedaan zijn als uitgangspunt gebruikt voor de strategische plannen van het komende fiscale jaar (dat loopt van 1 september 2018 t/m 31 augustus 2019). Van Keulen: ‘We hebben nu zoveel data dat we nog meer verbanden kunnen gaan leggen. Zo onderzoeken we momenteel welke factoren de grootste impact hebben op de klantervaring en overall happiness. Op basis van de quotes en foto’s weten we nu al dat de interactie met medewerkers enorm bepalend is voor de klanttevredenheid, maar we kunnen nu nog gedetailleerder zien op welke afdelingen wat voor soort interactie wordt verwacht. Dat is precies wat we met deze onderzoekstool willen bereiken: van fluffy naar concreet.’

Ze geeft een ander voorbeeld uit de winkel in Delft, die als conceptstore dient voor Inter IKEA Systems B.V., eigenaar van het IKEA Concept. In deze winkel worden dingen getest die de klantervaring kunnen verbeteren. ‘In Delft hebben ze de wachtrijen bij de kassa veranderd. In plaats van voor iedere kassa een rij, is er nu één rij en loopt de klant naar de eerstvolgende beschikbare kassa. Natuurlijk wordt gemeten wat de impact hiervan is op de wachttijd, maar veel belangrijker dan die tijd in seconden is de beleving van de klant. Je ziet daar dat veel meer mensen blij zijn met de ervaring bij de kassa. Ze hebben niet meer het idee dat ze beter hadden kunnen kiezen voor de kassa naast hen. Dat gevoel maakt Quality Observer nu inzichtelijk. Het systeem haalt het als het ware uit de onderbuik en maakt er een feit van. Daarmee kun je de investering in de aanpassing van een winkel veel beter rechtvaardigen dan wanneer je enkel de verbetering in seconden zou meten.’
Alle medewerkers – personeel op het Service Office, winkelmanagers, medewerkers op de werkvloer – zijn of worden getraind in hoe ze de resultaten uit Quality Observer kunnen gebruiken voor hun afdeling en hun rol. ‘Je kunt dit niet zomaar uitstorten. Je moet in gesprek gaan over wat iemand gezien zijn functie met de resultaten kan. Ik ben er echt van overtuigd dat iedereen bij IKEA een verschil kan maken in de customer experience.’

Lokale innovatie
Winkels en afdelingen hebben veel vrijheid om hun eigen invulling te geven aan klantbeleving. Dat zou je kunnen zien als een beperking omdat Van Keulen niet van bovenaf alles kan opleggen. Maar dat ervaart zij anders. ‘Ik vind die lokale vrijheid juist goed, want het verhoogt de betrokkenheid van medewerkers enorm. Ook bij het thema klanttevredenheid. Het geeft ons bovendien de mogelijkheid om laagdrempelig nieuwe dingen uit te proberen, op één afdeling of in één vestiging. Als het goed aanslaat, dan staan andere vestigingen te trappelen om het over te nemen.’
Een voorbeeld is een nieuw concept voor het kinderspeelparadijs bij de entree: Öland. Van Keulen: ‘Vorig jaar werd duidelijk dat we de winkelentrees in Breda en Amsterdam zouden vernieuwen. Dat was een mooie aanleiding om direct een moderner alternatief te bedenken voor Småland, het bestaande concept waarin de ballenbak centraal staat. De manier waarop kinderen spelen is de laatste jaren veranderd. We hebben nu een concept ontwikkeld waarmee we de fysieke, cognitieve, creatieve en sociaal emotionele vaardigheden van kinderen stimuleren. We hebben een mix van actieve spellen, de ouderwetse ballenbak bijvoorbeeld, en rustige hoekjes, zoals een tekenhoek waarbij kinderen hun tekening in een digitale omgeving tot leven laten komen’, zegt Van Keulen. ‘Door deze mix kunnen ze zich lange tijd vermaken. En dat is prettig voor ouders, zeker als zij willen shoppen op de planningsafdelingen, waar je je eigen keuken samenstelt of een kast ontwerpt.’ Overigens staan er op die afdelingen ook speelelementen. ‘Niet iedere ouder wil zijn kind achterlaten in Öland of Småland’, weet ze.

Zelf ervaren
Hoeveel onderzoek IKEA ook doet, Van Keulen vindt dat je de resultaten daarvan ook weer niet heilig moet verklaren. ‘Het is ook belangrijk om zelf op de winkelvloer rond te lopen. Daarom probeer ik meerdere winkels per week te bezoeken. Voor alle medewerkers van het Service Office, dus ook voor mij, is het gebruikelijk om in de drukke zomermaanden een aantal dagen in een winkel te werken. Dan snijdt het mes aan twee kanten: we vangen een deel van de zomerdrukte op, en je doet tegelijkertijd nieuwe inzichten op. Iedereen doet mee, ook onze CEO. Het maakt onderdeel uit van het DNA van IKEA. Ik ben ervan overtuigd dat dit een grote impact heeft op hoe ons management tegen een onderwerp als klantbeleving aankijkt. Laatst hadden we een gesprek over een nieuwe shopping trolley die een winkel aan het testen is. Het winkelteam was enthousiast, maar ik was nog niet overtuigd. Als je dan op de winkelvloer staat en je ziet dat vrijwel alle klanten een trolley pakken in plaats van een tas, dan krijg je er echt gevoel bij. Voor mijn werk is dat alleen maar mooi. Want ik kan nog zo’n goed instrument introduceren om de klantbeleving te meten, datgene wat je zelf ziet beklijft nog beter. En dat is het mooie aan retail: testen, zien en verbeteren.’