Fotografie: Zuiver Beeld

Met zijn 29 jaar is hij een rasechte millennialkenner op het gebied van employee experience en verblijdt hij organisaties uit allerlei branches van lezingen om werkgeluk door het dak te laten gaan.
Het GenY-vraagstuk waar veel organisaties mee worstelen, is volgens de organisatie-expert niet onbelangrijk. ‘In de toekomst bepalen de jongeren van nu, de GenY en GenZ-ers, wat er gaat gebeuren. Zij kunnen bedrijven helpen die digitaliseringsslag te maken – een onderwerp waar babyboomers veel minder ervaring mee hebben.’ De valkuil is echter om laatstgenoemde generatie als belemmering te zien. Een goede combinatie tussen deze generaties betekent volgens Banach dat je goud in handen hebt. ‘De oudere generatie is het motorblok van de organisatie; daar zit loyaliteit, kennis en ervaring. Neem die ook mee in cultuurverandering, anders raak je ze kwijt. Net als dat millennials graag betrokken worden.’

Welbekende platte organisatie
Het veranderen van een organisatiecultuur mét millennials in het bedrijf, begint natuurlijk met de vraag waar deze generatie waarde aan hecht. Vrijheid in de vorm van autonomie, klinkt het antwoord. ‘Het gaat erom dat iemand zijn werk uitvoert op zijn eigen manier. De hiërarchie hiertussen moet eruit. Daar moeten wij niks van hebben. Internet is hier een goede metafoor voor: iedereen kan op zijn manier waarde creëren, zonder dat het iets uitmaakt hoe lang je al van het internet gebruikmaakt. Millennials zien het leven graag zo.’ Dat vraagt veel van leiderschap, vindt de CHO. ‘We hebben ooit bedacht dat je hoger in de organisatie terechtkomt als je ergens maar lang genoeg werkt. Terwijl je helemaal geen goede leider hoeft te zijn. Daar gaat het vaak mis.’

Millennials willen het gevoel krijgen dat ze ertoe doen en hun werk effect heeft

Groei en ontwikkeling
Wat ook vaak misgaat met millennials op de werkvloer, is wanneer zij het gevoel krijgen niet meer te kunnen groeien en ontwikkelen. Op werkvlak, maar ook persoonlijke ontwikkeling is van belang. Om GenY-ers te weerhouden te ‘shoppen’ tussen bedrijven, vereist volgens Banach een goede organisatiecultuur. ‘Millennials willen het gevoel krijgen dat ze ertoe doen en hun werk effect heeft: zien waar hun werk aan bijdraagt. Doordat ze altijd van hun ouders hebben gehoord dat ze alles kunnen doen wat ze willen, stappen ze met een andere blik het werkende leven in.’ Enerzijds vindt de young professional deze blik terecht (‘volgens mij móet het ook veel minder hiërarchisch’), anderzijds moet er ook gewoon gewerkt worden. ‘Het gaat om waarde creëren en daar geld mee te verdienen. Het is niet allemaal leuk: je moet jezelf blijven bewijzen en daar horen rotdagen bij. Dat is dus de paradox: zowel de medewerker als de organisatie moet zich aanpassen.’

Nieuwe werkvloer
Wat weerhoudt die jonge werknemer dan wél van jobhoppen? ‘Als millennial kun je veel beter op zoek naar een droomwerkgever dan naar een droombaan. De toekomst van werk gaat er enorm anders uitzien. Het is daarom duurzaam om naar een organisatie te gaan waar je vanuit je talent kunt werken, en je je daar op focust. Millennials blijven lang hangen bij organisaties die hier ruimte voor bieden, zoals AFAS.’ Het adagium luidt: zet de medewerker centraal, dan volgt de klant vanzelf. ‘Of je nu je medewerkers of je klanten op één zet, maakt niet zo heel veel uit. Leidinggevenden en MT-leden moeten medewerkers in hun waarde zetten om ook waarde vanaf buiten te krijgen.’ Banach denkt dat het creëren van waarde voor medewerkers begint met een heel basale regel. ‘Ontwikkel een omgeving waar iedereen zichzelf kan zijn. Mensen moeten elkaar kennen. Jong en oud, zakelijk en privé. Laat vervolgens iedereen meebeslissen en luister naar de stem van iederéén in het bedrijf.’ Het eerdergenoemde onderscheid tussen babyboomers en millennials heeft hierin een sleutelrol.
De Chief Happiness Officer pleit voor een cultuur waarin deze generaties goed met elkaar kunnen samenwerken. ‘Dan ben je een wendbare organisatie door de millennials die hun wendbaarheid op babyboomers kunnen overbrengen, en de babyboomers hun kennis en een goede werkhouding kunnen doorgeven. Dan kunnen zij elkaar versterken.’

Millennialorganisatie van de toekomst
Wanneer het dan écht zover is en de GenY-ers de arbeidsmarkt overnemen, voorspelt Banach dat er organisatorisch gezien een en ander zal gaan veranderen. De millennialorganisatie van de toekomst heeft met name een ontzettend plat karakter. ‘De beslissingen gaan echt liggen bij de mensen die waarde creëren in een bedrijf, in plaats van bij de mensen die het hardst roepen. In de top van het bedrijf krijgen mensen een plek die écht waarde toevoegt.’ Een puurdere vorm van werk is het gevolg. Medewerkers die geen goed werk leveren of qua persoonlijkheid niet goed bij het bedrijf passen, vallen door de mand. ‘Dat is het mooie van de toekomst: er zal worden gekeken of iemand bij het DNA van het bedrijf past. CV’s, leeftijden en ervaring doen er niet meer doe. Het gaat erom hoe jij bent als persoon.’

Nieuwsgierig geworden naar millennial-toppers? Lees hier het interview met young professional Chemelle Pengel, die zich wist op te werken tot MT-lid bij LeasePlan Bank.