Tekst: Yoshi Tuk / Fotografie: Zuiver Beeld

Terwijl klanten de winkelstraten meden, boekten online retailers gemiddeld tientallen procenten extra omzet. Met het sluiten van de sportscholen en het massale inslaan van artikelen voor thuisworkouts, werkte ook Decathlon in extremen. Met de nodige gevolgen, vertelt Scherstra samen met E-commerce Director Laurens Spiele in een zo goed als leeg kantoor.
De 21 winkels waren sinds corona erg rustig, een deel van dat verkeer verplaatste zich naar online. Tegelijkertijd nam door diverse coronamaatregelen de productiviteit in de warehouses juist af. Alsof die cocktail niet prikkelend genoeg was, gedroeg ook de klant zich anders, bemerkte Scherstra. ‘Mensen vroegen zich veel vaker af wat ze konden verwachten. De algemene onzekerheid zorgde voor extra bezorgdheid en dus contact.’

Behalve dat het even zoeken was naar een manier om die vele klanten vanuit huis te woord te staan, bleek het vooral een uitdaging om alles bij te benen. Vrij snel na de uitbraak besloot de teamleider daarom de samenwerking tussen de online klantenservice en productexperts in de winkels te verstevigen. ‘Wie in een rustige vestiging stond is gevraagd achter de chat te kruipen.’ Daarmee verdubbelde het aantal teamleden naar zeventig. ‘Het op afstand trainen bleek vrij ambitieus, maar met de uitwerking ben ik ontzettend blij. Zo blij dat we er een blijvende vorm aan geven. Vanaf nu zullen we op vaste momenten bij elkaar meekijken. Met zulke korte meeloopstages verbeteren we het bedrijf.’

Bijvangst
Voor E-commerce Director Spiele is het een mooie bijvangst op weg naar een verdere integratie tussen de online en offline retail. ‘Voor de klant bestaat er niet zoiets als ‘omnichannel’’, zegt hij beslist. ‘Hij ziet geen verschil tussen een webshop of fysieke winkel: Decathlon is Decathlon. Maar daarvoor is het wel noodzakelijk organisatorisch alles zo op elkaar af te stemmen dat er ook inhoudelijk geen sprake meer is van afzonderlijke kanalen.’ Wat dat betreft heeft corona de interne samenwerking dus positief beïnvloed.
Was het een aantal jaar terug nog zo dat iemands klantkaart digitaal niet werd herkend, inmiddels lopen de online en offline retail in elkaar over. De webwinkel vervult bijvoorbeeld een grote rol in de oriëntatiefase. Andersom stimuleert het winkelbezoek de digitale verkoop. Online aankopen worden vervolgens veelvuldig in de winkel afgehaald of geretourneerd. ‘Onze vestigingen en e-commerce staan dus niet meer los van elkaar.’

Snelheid en gemak
De online klantenservice bekleedt in die integratie een belangrijke functie. Tijdens alle genoemde contactmomenten - of touchpoints in jargon - willen Scherstra en Spiele aanwezig zijn voor ondersteuning. En hoewel Decathlon zich op de sportliefhebber richt en dus niet met een vast omkaderde doelgroep te maken heeft, is er een scherpe ontwikkeling zichtbaar. ‘Snelheid en gemak zijn leidend’, zegt de teamleider Customer Service. ‘Bedrijven zoals Coolblue leggen de lat enorm hoog.’


Concreet betekent het dat e-mail, social media en WhatsApp ook naast telefonie tot de standaard kanalen behoren waarop snelheid geboden is. ‘Een millennial wil gewoon tussendoor een berichtje kunnen sturen en verwacht vervolgens al chattend uitgebreid advies te krijgen’, zo is haar inmiddels duidelijk. ‘WhatsApp neemt echt snel aandeel weg van telefonie en e-mail en is hard op weg ons belangrijkste contactkanaal te worden.’
Op zeer drukke momenten kan Scherstra besluiten te schakelen tussen kanalen om zo op bepaalde punten te ontlasten. Dit voorjaar dwong de situatie haar er bijvoorbeeld toe de chat boven telefonische ondersteuning te verkiezen. ‘Op zulke momenten moet je als bedrijf eerlijk communiceren. Kort erna hebben we dan ook een ‘win back’-actie opgezet waarmee we duidelijk maakten niet altijd ons gebruikelijke niveau te hebben gehaald. Natuurlijk is een pandemie niet te voorzien, maar daar hoef je als klant niet direct de dupe van te worden.’

Proactief
Behalve het wereldwijde resultaat van de 1.647 winkels en de online verkoop samen (in 2019 ruim € 12 miljard) kan e-commercemanager Spiele geen exacte groeicijfers delen. Wel dat de verschuiving naar online sinds de pandemie steviger doorzet. Wat hem betreft speelt het team van Scherstra een centrale rol in de beoogde groei van een middelgroot naar een groot bedrijf. De organisatie is ingericht rondom de 65 verschillende sporten waarin Decathlon actief is. Een category manager draagt verantwoordelijkheid voor zijn specifieke klantreis en wordt daarin ondersteund door experts uit onder meer marketing, logistiek en development. ‘Tijdens de belangrijkste delen van de klantreis moet de klantenservice zich proactief aanbieden.’

De aankoop van een elektrische fiets zal logischerwijs meer aandacht vragen dan bijvoorbeeld een yogamat. Een doorsnee klant wint online informatie in, bezoekt een winkel voor advies, maakt een proefritje om vervolgens thuis nog even alles te laten bezinken. Na de aanschaf volgen nog de montage, het onderhoudsadvies en een servicebeurt. ‘Zo’n klantreis kan weken duren. Op al die touchpoints wil ik nadrukkelijker aanwezig zijn’, zegt Spiele. ‘Nu we nog meer samenwerken met productexperts uit de winkel kunnen we tijdens dit soort complexere klantreizen vooraf al via de livechat of WhatsApp goed productadvies geven. En zo de aankoop gemakkelijker maken.’

Des Decathlons
Scherstra is ervan overtuigd dat die samenwerking met het winkelnetwerk en de ruimte die ze heeft om creatief te zijn een belangrijke kracht is. Wie in Frankrijk een probleem heeft met zijn tent, moet er ook op kunnen vertrouwen dat zijn vakantie gered wordt. ‘De beslissingsbevoegdheid die iedereen heeft maakt het werk ook leuk. Ik ken voldoende bedrijven waar men een klassiek script volgt. Dat moedigt niet erg aan om de verwachtingen te overtreffen. Het woord callcenter gebruik ik ook liever niet: we zijn een klantenservice en proberen het geheel te verbeteren.’

De vrijheid om buiten de lijntjes te kleuren moedigde een servicemedewerker bijvoorbeeld aan haar achtergrond in communicatie in te zetten en de tone of voice sportiever en meer ‘des Decathlons’ te maken. Anderen kijken juist wat technologische innovaties kunnen toevoegen. Zo is er uitvoerig geëxperimenteerd met een chatbot. Om de computergestuurde gesprekken vervolgens toch weer in de koelkast te plaatsen. ‘Net zoals in de winkels is online selfservice een doel: wat mij betreft zijn chatbots op termijn geschikt voor eerstelijns vragen. Ik verwacht dat daardoor ook het interne werkplezier toeneemt: er ontstaat meer ruimte voor de ingewikkeldere vraag. Maar zonder personalisatie is een chatbot nog geen match.’


Toekomstvisie
Personalisatie staat dan ook hoog op de agenda, zo stellen beiden. Daarvoor is echter een gedegen datafundament noodzakelijk, iets waar hard aan wordt gewerkt. Een deel van de data wordt binnenkort bij elkaar gebracht, andere gegevens verwachten ze te nog te verzamelen of uit te vragen. Decathlon wil er een persoonlijke klantervaring mee bieden. Die wens gaat echter veel verder dan alleen een passend productaanbod, zegt Spiele over zijn toekomstvisie. ‘Een fietser geen balletkleding tonen is eigenlijk het minste dat je als retailer kunt doen. Want zoiets doet in wezen alleen maar afbreuk aan de klantervaring.’ Liever richt hij zich erop mensen aan het sporten te krijgen. Om daar vervolgens op het niveau van het individu toegevoegde waarde bij te verzinnen.
Een belangrijke stap zet het bedrijf met de ontwikkeling van een eigen app, die nog dit jaar in de meest basale vorm live gaat. ‘De eerste versie bevat alleen producten’, vertelt hij. ‘Maar dat vind ik bijna nog het minst belangrijke.’ De stap erna is om services te bieden aan de hand van iemands favoriete sport. Tickets voor een wedstrijddeelname, het volgen van een training of het plannen van een onderhoudsbeurt zodra die gezien de sportintensiteit noodzakelijk lijkt. Of om met de woorden van Spiele te spreken: een sportbeleving.

Servicefocus inmasseren
Met behulp van die data verwacht Scherstra beter in staat te zijn het pro-actievere gesprek te voeren. ‘Wanneer we weten op welk niveau iemand zijn sport beoefent, snappen we natuurlijk beter welk product relevant is om tijdens een chatgesprek aan te bevelen. Met de data tillen we het klantcontact naar een volgend niveau.’

De ambitie is er, net als het besef eerst nog een kleine stap terug te moeten doen. ‘We zijn jong en gretig, maar een marathon kun je niet sprinten.’ Behalve een datafundament hopen de twee de hernieuwde focus op service door het gehele bedrijf in te masseren. Wat ze daarvoor als eerste nodig hebben? ‘Inzicht’, klinkt het onomwonden. ‘Nu meten we rondom het klantcontact de Net Promoter Score en Customer Effort Score, maar om echt te begrijpen waar we het verschil kunnen maken wil ik door de hele customer journey heen weten hoe we het als bedrijf doen’, zegt Scherstra. ‘Een NPS alleen geeft lang niet altijd een goed beeld van de totale ervaring.’

Als antwoord op de vraag wat de aanpak noodzakelijk maakt, kiest Spiele zijn woorden zorgvuldig. ‘Iets na drie klikken thuisbezorgen is gemakkelijk en snel, maar je bouwt als retailer geen persoonlijke connectie meer op’, legt hij uit. ‘Alleen door iedereen van de bank te krijgen en sporters beter te leren kennen, blijven we als bedrijf van waarde. De één heeft inspiratie nodig, de ander een product.’ Hij verwacht dat het voor een enkeling nog even wennen is, maar de manier waarop Decathlon zijn klanten ‘servicet’ is op termijn misschien wel de enige manier om naast reuzen zoals Amazon en bol.com op te vallen. ‘Persoonlijk contact en relevantie vormen straks het enige echte onderscheidend vermogen.’