[Interview] Best Workplaces: LCG

[Interview] Best Workplaces: LCG
  • 10 november 2020
  • Nina van Klaveren

Blije medewerkers zorgen voor blije klanten – een leus die anno nu bijna telt als open deur. Werkgevers focussen zich op een positieve medewerkersbeleving om zich te onderscheiden, en dat lukt: de gemiddelde employee experience in Nederland laat een stijgende lijn zien. Medewerkers worden gezien als mens, met hun eigen individuele ontwikkelingen, talenten en privélevens. Bedrijven die hierin excelleren, worden jaarlijks door Great Place to Work bekroond met de felbegeerde titel Best Workplace. Vraag is: hoe kom je op dit punt? We vragen het LCG, winnaar ‘Best Medium Workplace’.

Een Best Workplace-titel ontvang je niet zomaar, dat weten de winnaars van dit jaar: Atlassian, DELA Coöperatie, LCG en Viisi Hypotheken. In de derde editie van deze werkgeluk-reeks bevragen wij John van Belkum, consultant en interim manager bij LCG

John van Belkum kreeg voor het eerst met LCG te maken toen het adviesbureau een lean transformatie begeleidde bij zijn voormalige werkgever ProRail. Al snel was hij buitengewoon geboeid door de zelfsturende organisatie. ‘De mindset dat veranderen inspirerend en leuk kan zijn, zorgde bij mij voor een zoete nasmaak. Wát een enthousiaste club mensen, die op een plezierige wijze verandering weet te realiseren. Dat sprak mij enorm aan.’ Kort hierna besloot hij – niet geheel verrassend – de overstap te maken naar LCG, waar hij inmiddels een jaar of vier aan het werk is als consultant slash interimmanager. Dezelfde rol die vrijwel iedereen in de organisatie vervult. ‘De rol van coach, trainer, proceseigenaar en procesleider vervullen wij allemaal. Met elkaar runnen we onze organisatie, waarbij alle interne taken zijn verdeeld. Zo heb ik ook een tijd marketing bedreven, heb ik mij verdiept in onze financiën en was ik deel van een team dat met productontwikkeling bezig is.’

Fungineering
De zelforganiserende vorm van bedrijfsvoering is één van de redenen waarom de Great Place to Work-jury LCG al zes jaar op nummer één zet. Op de vraag hoe je een Best Workplace wordt, antwoordt Van Belkum dat er een gevarieerd palet bestaat met drie primaire kleuren: persoonlijke ontwikkeling, vieringen en zingeving. ‘Dat het in een zelfsturende organisatie om iédereen draait, zorgt voor saamhorigheid. Je hebt het gevoel samen de organisatie te dragen.’ Om de betrokkenheid onder de medewerkers te versterken, wordt er veelvuldig ingezet op persoonlijke ontwikkeling. Zo heeft iedere medewerker een BILA- annex sparringpartner en wordt er een groot scala aan opleidingen en trainingen aangeboden. ‘Aangezien ons personeelsbestand veelal bestaat uit interimmers, is het niet vanzelfsprekend dat collega’s elkaar ontmoeten. Mede hierom hebben we iedere twee weken een ‘LCG-dag’ waarop we bij elkaar komen.’ Een deel van de dag is men bezig met persoonlijke ontwikkeling en reflectie.

Ook is het adviesbureau goed geworden in ‘vieringen’, verklaart Van Belkum hartstochtelijk. Ondanks dat de GPTW-trofee al voor de zesde keer op rij aan LCG wordt uitgereikt, wordt dit ieder jaar gevierd alsof het de eerste keer is. ‘Wij zijn verschrikkelijk goed geworden in het leven leuk maken. We vieren ieder jaar ons jubileum groots, gaan met zijn allen een weekend weg. Deze momenten zijn ontworpen om alle creativiteit en gekheid zijn beloop te laten. Iedere medewerker krijgt een uniek en passend cadeau op zijn of haar verjaardag. Op alle vlakken wordt nagedacht hoe we plezier kunnen toevoegen aan ons eigen werk.’ LCG’s eigenaren noemen het vermogen om van iedere gelegenheid iets feestelijks te maken liefkozend ‘fungineering’. In ieder moment wordt zoveel mogelijk creativiteit en moeite gestoken. Een collega verhuist nét na haar zwangerschapsverlof naar Duitsland? Twee adviseurs stappen in de auto en verrassen haar met een fles champagne en een braadworstpakket. ‘Voor iedereen is er een spotlight.’

Eén van de belangrijkste ingrediënten voor blije medewerkers is volgens Van Belkum zingeving. Het samen werken aan een hoger doel: ‘Medewerkers worden geraakt omdat we als doel hebben te werken aan het levensgeluk van Nederland. Daar valt of staat ook het werkgeluk mee. In al ons werk zoomen wij in op de vraag of wij hier mensen blij mee maken, of we er levens beter van maken.’ Het gevoel van verbondenheid die het werken aan een gemeenschappelijke bestemming teweeg brengt, zorgt voor een drive. ‘Je bent niet voor niets een ‘verbetertrajectje’ aan het doen. Als adviseur is het je intentie ook van andere organisaties best workplaces te maken.’ Dat doet het bureau middels een drietrapsraket. ‘Veranderingen succesvol maken, zodat we organisaties klaar maken voor de toekomst, zodat we de samenleving klaarmaken voor de toekomst.’


Perfectieparadox
Het winnen van een Great Place to Work-titel gaat volgens LCG veel verder dan een gouden medaille of een poster aan de muur. Visies en missies zijn kopieerbaar, een cultuur is dat niet. Van Belkum stelt dat zelfsturing niet per se de sleutel is van een wendbare organisatie. ‘Ja, wij hebben de hiërarchie eruit gesloopt. Daar bovenop hebben wij een structuur ontwikkeld waarin iedereen gedwongen wordt met ontwikkeling bezig te zijn. Dat moet je procesmatig vastleggen.’ Een ander onderdeel van zo’n ‘employee driven’ cultuur ligt verankerd in het aannamebeleid. ‘We kijken dan naar een culture fit. Daar heb je zóveel meer aan dan aan het scannen van cv’s. Wordt iemand blij van ons lange termijndoel? Maar ook: kunnen we met iemand een biertje drinken? Kunnen we successen vieren samen?’ Naast dat een sollicitatieprocedure een mooie checkpoint is om te zien wat iemand kan, is de zachte kant net zo belangrijk. ‘Neemt iemand écht de tijd voor persoonlijke aandacht? Iedereen krijgt aandacht wanneer het nodig is – wat je functie ook is. Toen ik mij nog in het sollicitatieproces bevond, overleed plotseling mijn schoonvader. Ik kreeg een bos bloemen thuisgestuurd en was werkelijk onthutst. Wanneer het écht in de haarvaten van de medewerkers zit om het goed te doen voor een ander, hoef je geen extra moeite te doen voor die next step. Dit veinzen gaat niet; het moet in je cultuur verankerd zijn.’

Toch gaat die volgende stap niet vanzelf. Veel taken en processen zijn belegd bij medewerkers die zich hiervoor opgeven. Er lopen metingen over hoe de processen lopen, waarna er weer verbeteringen kunnen worden doorgevoerd. Procesleiderschap is ingericht in subonderdelen, die zijn vastgelegd in werkinstructies. Volgens Van Belkum is dat onderverdelen van regie belangrijk om weer te kunnen ‘terugrollen’.

Dit alles is het resultaat van een sterke verbeterdrang. ‘Dat is ons werk: organisaties klaar maken voor de toekomst. Hiertoe richten we veranderprogramma’s in en leiden dat bij organisaties.’ Op de vraag of het ooit een keer áf is – moet het altijd beter? – antwoordt Van Belkum gedecideerd bevestigend. Hij noemt de paradox van perfectie. ‘Je streeft altijd naar perfectie, je wilt altijd een stapje beter. Iets is nooit zó goed dat het niet beter kan. Een verhaal zonder einde.’ Toch zorgt het najagen van het nimmer te bereiken perfectie niet per se voor ontevredenheid. ‘Dáárom zijn we zo vreselijk goed in vieren. Als je een verbeter-mindset hebt, is het heel belangrijk om het geheel leuk te maken. Het relativeren is doorslaggevend. We doen iedere dag ons best, maar we moeten wel normaal blijven doen. Anders krijg je nooit tevreden mensen.’

Eén team, één taak
De LCG-medewerkers zijn doorspekt van het belang van houding en gedrag in de organisatie. ‘Wil je blijven verbeteren, blijf je je verbazen, vier je successen, beslis je samen of zit je in een ivoren toren? Het zijn allemaal vragen waar je als bedrijf antwoord op moet hebben. Er zijn duizenden dingen waar medewerkers blij van worden. Zijn zaken duidelijk geregeld, hoeven mensen geen onnodig werk te doen, snappen ze waaróm ze ergens aan werken? Dat organiseer je niet zomaar: een nieuw systeem en proces voer je niet één keer in. Dat is een continu proces en zó moeilijk.’ Eén zaak staat buiten kijf: een verandering breng je gezamenlijk teweeg. ‘Vaak komen managers bij ons met de tekst: ‘dit gebeurt in mijn team te veel’. Ze zien zichzelf vaak niet als onderdeel van het probleem en staan buiten het team. Dát is vaak het grootste obstakel. Je moet hen op de foto zien te krijgen.’

Het geheime ingrediënt van zo’n intensieve organisatiemetamorfose? ‘Expertise bevindt zich op de werkvloer’, antwoordt Van Belkum enthousiast. ‘De verandering moet aansluiten op wat zíj meemaken. Mensen zijn intrinsiek niet bang om te vernieuwen, maar vinden het van nature spannend om het oude los te laten. Je weet wat je hebt, maar je weet niet wat je krijgt. Dat geeft een ongemakkelijk gevoel. Als je aan je medewerkers laat zien waar je naartoe gaat en wat het oplevert, is verandering een stuk minder spannend. Top down gaat dat niet: luisteren is een belangrijk onderdeel van wat leefbaar is voor iedereen.’

Fotografie: John van Belkum

comments powered by Disqus
  • Deel dit artikel
  • Reacties
  • Link