Erik Weits (40) is verantwoordelijk voor het hele customer succes-deel van Visma Raet in Nederland. Hij werkt al langer bij de softwareleverancier  en kent meerdere onderdelen van het bedrijf. ‘In mijn laatste rol was ik actief binnen de sector overheid als Segment directeur en daarmee verantwoordelijk voor alle klanten binnen het overheidssegment, maar ook budgetverantwoordelijk voor die sector. Tevens verantwoordelijk voor alle customer successmanagers binnen het team. Dat betekent in mijn rol dat ik ook de dagelijkse aansturing van de mensen deed en daarbij een (pro)actieve rol had bij klanten. In mijn huidige rol als Director Customer Success ben ik eindverantwoordelijk voor alle klanten binnen de binnen de segment zorg onderwijs, overheid, business en het Service Center. De totale Customer Success-organisatie  bestaat uit  zo’n tachtig professionalsdie elke dag het beste uit zichzelf en voor onze klanten willen halen.’ Klanten heeft het bedrijf in allerlei verschillende gradaties en zo zijn ze ook geordend. Ik ben vanuit mijn rol ook heel actief bezig in de strategische samenwerking met klanten. De customer successmanager (CSM) is primair verantwoordelijk voor die klant, maar wel vaak in samenwerking met sales, marketing, het servicecenter of met mij. Gezamenlijk en zelfs dagelijks proberen we de klant verder te helpen bij heel veel zaken.’

Voedingsbodem
Weits: ‘De Customer Succes Manager is verantwoordelijk voor het strategisch- en tactisch opereren bij klanten en dan heb je Servicemanagers en het Service Center die samen verantwoordelijk zijn voor het operationele stuk met een eerste- én tweedelijns contact. Servicemanagers gaan ook proactief naar klanten toe, zo’n twee tot vier keer per jaar en dan bespreken ze bijvoorbeeld de performance op de SLA of de performance op de tickets of delen ze kennis over de producten. Dan ben je echt op een proactieve manier met klanten bezig zowel fysiek als online. Zo proberen we daadwerkelijk klanten op diverse niveaus en verschillende manieren te helpen, waarbij het service center wat meer reactief is. Indien een klant vragen heeft, bellen ze het service center. Daar zitten experts met veel kennis over de werking van onze producten. We publiceren ook regelmatig artikelen op de community pagina van het product – zeker bij nieuwe releases - en modereren daar ook op. De customer successmanager praat met klanten op strategisch en tactisch niveau. Zij zijn de feitelijke regisseurs van de klant.’ Deze aanpak moet er primair voor zorgen dat de klant wordt geholpen en verder kan, maar heeft ook een zeker verkoopaspect. ‘Uiteindelijk zijn we natuurlijk een commercieel bedrijf, maar als je kijkt naar de targets of doelstellingen van de customer succesmanagers bestaan die vooral uit klanttevredenheid en klantloyaliteit om de voedingsbodem zo goed mogelijk te creëren. Dat gaat ook vooral over software-adoptie om te kijken op welke manier de klant zo goed mogelijk gebruikmaakt van de software en daar zien we klanten nogal eens van afwijken. En als al deze seinen op groen staan, is het een logisch gevolg daarvan dat een klant het contract vernieuwd of er zelfs een bepaalde upsell plaatsvindt. Wij vinden ook niet dat verkoop een doel op zich is, maar zeggen altijd dat verkoop een logisch gevolg is van de goede klantrelatie en een goede manier om klantreferenten te maken. Dat is eigenlijk een andere benadering. We hebben ook een Sales afdeling , maar die houden zich vooral bezig met mogelijke nieuwe klanten. In de transitie van een paar jaar geleden zijn we overgestapt van accountmanagers naar de rol van customer successmanagers juist omdat klanttevredenheid en klantloyaliteit in combinatie met softwareadoptie uiteindelijk zal leiden tot klantverlenging. Customer successmanagers zijn inhoudelijk betrokken en stellen de organisatiedoelstellingen van onze klanten centraal. Zo kijken we hoe wij daar zo goed mogelijk op kunnen aanhaken en de samenwerking kunnen vergroten en verbeteren. We willen echt het raakvlak zien hoe onze software kan aansluiten op de strategische bedrijfsdoelstellingen van onze klanten. Voor ons is dit een andere klantbenadering dan dat wij tot voorheen deden. De accountmanager wilde toch altijd graag verkopen en producten aan de man brengen in plaats van oprecht actief bezig te zijn met de klant en diens doelstellingen.’

Kern
‘Visma biedt de software as a service (SAAS) aan en daarmee leveren we in basis standaardsoftware. Het streven is soort van plug-and-play software aan te bieden zoals Spotify. Als gebruiker download de app en hebt allerlei functionaliteiten om muziek te luisteren. Op het gebied van bedrijfsvoering is de wereld wat complexer natuurlijk. We proberen in de kern echt wel voor zo’n tachtig procent een standaard inrichting van de software (best practise) op te leveren, maar kunnen accentverschuivingen maken per segment. Een gemeente heeft bijvoorbeeld behoefte aan andere zaken dan een groot ziekenhuis. Vandaar dat we wel proberen om onze markt te kanaliseren en te versmallen. Daarom kiezen we heel bewust voor de publieke markt en zijn daar ook al bijna zestig jaar actief in. We hebben veel kennis en geloven er heilig in dat met kennis en focus we in staat zijn om onze klanten diepgang te bieden in de software. Daarom willen we ook niet allerlei segmenten bedienen, want dan ga je op een gegeven moment op een te algemeen niveau software leveren. Wij geloven erin dat als je kiest voor een niche je binnen die niche heel groot kan worden. Zeker binnen SAAS-software, maar dat is wel een balancerende act. Want je luistert heel goed naar klanten over hun verzoeken en problemen, maar probeert daarvoor wel generieke oplossingen te verzinnen waarbij alle klanten baat hebben.’ Een goed voorbeeld is het individueel keuzebudget waarmee alle overheidsinstanties te maken hebben. Weits: ‘Bij dit keuzebudget neemt de organisatie afscheid van vakantiegeld, eindejaarsuitkering en verlofdagen en gooit het allemaal samen in één potje. Grofweg bedraagt dit 17 tot 20 procent van een jaarsalaris en daar mag de werknemer zelf de keuze maken op welke manier in een jaar hij of zij dit wil laten uitkeren. Dat is dus anders dan het traditionele vakantiegeld in mei en de eindejaarsuitkering in december. Als de werknemer geld in oktober nodig heeft voor een verbouwing, dan wil hij het op dat moment laten uitkeren. De software moet dat natuurlijk wel faciliteren.’

‘Customer Success is geen afdeling, maar een bedrijfsbrede filosofie’

‘Primaire contactpersonen van de servicedesk zijn vooral de zogenoemde admin-gebruikers van onze software, zoals salarisprofessionals, HR-functionarissen en IT’ers. Dat zijn belangrijke stakeholders, want zij moeten natuurlijk ook hun dienstverlening goed op orde hebben richting hun interne klanten. Wij moeten er dus voor zorgen dat zij de juiste tooling en kennis hebben om hun dienstverlening ook goed uit te kunnen voeren richting hun eindgebruikers. Zij zijn onze key-users en van essentieel belang voor ons customer succes. Deze sleutelgebruikers bepalen feitelijk het succes van onze producten bij klanten. De definitie van klantsucces is eigenlijk de optelsom van Customer Experience met de organisatiedoelstellingen van een klant. Want customer experience is eigenlijk de perceptie van een organisatie over onze diensten en onze producten. Maar gelijktijdig heeft de organisatie ook een koers te varen. Die twee zaken moeten samenkomen en dat bepaalt feitelijk het klantsucces.’ Klantsucces kent veel verschillende gedaanten, maar wordt bepaald aan de hand van verschillende metrics. ‘We kennen meerdere feedbackloops’, vertelt Weits. ‘We hebben er de afgelopen jaren flink in geïnvesteerd en hanteren ze op meerdere niveaus. Voor bestaande klanten sturen wij een survey uit per e-mail en die wordt opgevolgd door de customer succesmanager. Waarbij de uitdaging voor ons is om er wel response op te krijgen... Zo’n survey is een vast onderwerp op de agenda tijdens onze overlegstructuur en bespreken ‘m ook op strategisch niveau met de klant. Dan vragen we ook letterlijk om feedback en een NPS-score van 0 tot 10. Met ook de bijbehorende comments zoals onze sterke punten of eventuele verbeterpunten en dat registreren we ook zo goed mogelijk in een soort eindevaluatie. NPS is de aorta van onze dienstverlening en we passen ons constant aan naar aanleiding van de klantfeedback.Dat is echt geïncorporeerd in de processen. Het geeft een goed beeld op strategisch level, daarnaast doen we ook vanuit het servicecenter CSAT-scores (customer satisfaction) over ticketniveau en de dienstverlening van datzelfde servicecenter. Maar ook in de software hebben we tegenwoordig embedded dat wanneer de eindgebruiker een bepaald proces heeft doorlopen om een customer effort-score (CES) te met op een schaal van 0 tot 7 over hoe makkelijk iets verliep. Dit geeft ons een heel duidelijke richting over hoe gebruiksvriendelijk onze software is en op het moment dat wij daarin een afwijking zien, kijken we proactief met de klant mee en willen we weten waarom iets niet werkt of niet helemaal goed verloopt. Wanneer deze metingen sterk afwijken, weten we al dat bepaalde eindgebruikers niet tevreden zijn over een bepaald proces. Vaak nog voordat de functioneel beheerder het doorheeft en kijken dan wat we kunnen aanpassen. We luisteren altijd goed naar de wensen van klanten om bepaalde functionaliteiten aan te bieden. Hoe kunnen we die klanten nou helpen in de adoptie van die nieuwe software? Ja, dat kost gewoon tijd en een klant heeft best wel begrip voor bepaalde situaties, zeker binnen de publieke markt. Als je gewoon eerlijk zegt wat onze uitdagingen zijn en waar we naartoe willen en het voordeel voor de klant daarin duidelijk maken. Dat betekent dat je daarover op strategisch niveau echt goed met elkaar in gesprek moet zijn. Want een klant heeft verwachtingen, maar wij zijn ook bezig met innovaties waardoor zij hun dienstverlening nog beter kunnen uitvoeren. Dat moet ook vertrouwen geven en de wetenschap dat wij met de juiste dingen bezig zijn. Dan heb je een mooie klantrelatie die gelijkwaardig is en dat je bijna het verlengstuk bent van die klant en op collegiaal niveau met elkaar samenwerkt.’

‘Als je als bedrijf kiest voor een niche, kan je binnen die niche heel groot worden’

En daar komen mooie dingen uit voort. ‘Dit speelt op meerdere fronten, maar we zijn continu bezig tijdens de ontwikkeling van software om samen te sparren. Nog niet eens zo heel lang geleden bepaalden wij hoe de software moet werken voor onze klanten, maar dat is anno nu echt ondenkbaar. Het is tegenwoordig echt co-development met continue feedbackloops. Dat zorgt ervoor dat we uiteindelijk een heel valide product bieden waarvan klanten echt oprecht zeggen dat de software eruitziet zoals je wil dat hij eruit ziet. Dat kan je alleen maar bereiken om het samen met klanten te doen. Die kijken er toch anders tegenaan dan wij.’ Deze co-creatie is ook van groot belang voor klantsucces, zeker met software. Weits: ‘Software is een commodity en moet werken als water uit de kraan. Daarnaast moet het aansluiten bij de behoefte van de klant. En dat mag soms best een keer een beetje minder zijn, als het maar weer heel snel verbeterd. Als je daar open en eerlijk over bent en ook een verbetering laat zien. Geen klant belt me op de 25^e van de maand om ons te bedanken dat zijn salaris weer is gestort, maar als het niet werkt…’ Het mooiste aspect voor Weits is en blijft het contact met klanten. Door actief met ze te praten, feedback te krijgen en te weten wat ze beweegt. ‘Dat is altijd mijn kracht geweest en zo ben ik uiteindelijk ook in deze positie terecht gekomen, denk ik. Ik zeg ook vaak dat customer succes geen afdeling is, maar een bedrijfsbrede filosofie waarbij ik graag de voice van de customer vertegenwoordig.’

Lees dit interview en andere artikelen in CustomerFirst nummer 05 - 2023

Foto's: Zuiver Beeld

Wielerploeg
De wielerploeg van Jumbo Visma heeft vanwege de vele sportieve prestaties een grote naamsbekendheid en het feit dat Visma een van de naamsponsoren is, berust eigenlijk op toeval. De Noorse ceo van Visma is na de overname van Raet in Nederland voor een aantal klantbezoeken. Zo ook bij Jumbo in Veghel. Bij de ingang daar stond links de F1-bolide van Max Verstappen en rechts een wielrenfiets van Bianchi. De auto interesseerde hem niet, maar als fervent wielrenner de fiets des te meer. Frits van Eerd en hij raken aan de praat en van het één komt het ander en wordt Visma de tweede naamsponsor van de wielerploeg. Het blijkt een gouden keuze. Weits: ‘Voor de Tour de France van 2019 is de naamsbekendheid van Visma in Nederland zo’n vier procent, maar na die – voor de wielerploeg succesvolle tour – stijgt dat percentage naar 66%. Een gouden greep.’